企业价值链重构路径研究论文

文/陈根

现代经济全球化经历了从全球商品链（Global Commodity Chains，GCC）向全球价值链（Global Value Chains，GVC）的转变。

全球商品链是围绕最终可消费的商品而发生的一组相互关联的劳动生产的链式过程。而随着完整商品交易组织方式的碎片化，以及对发达国家和发展中国家各自独立的生产要素体系的解构， 高度复杂的生产经营活动片断得以在大规模精细化分工与重组的基础上实现全新的跨国链接 ，进而引发了20世纪90年代之后的国际生产体系的系统性重构。

在这样的背景下，价值分析被引入了全球商品链，并进一步形成了如今的全球价值链 ——产品和服务在生产及出售的过程中所涉及的使产品增值的一系列阶段，其中至少有两个阶段在不同国家完成。也就是说，如果一个国家、部门或公司参与了GVC的（至少）一个阶段，那么它就参与了GVC。

当前，国际国内环境日趋复杂，新冠疫情与中美经贸摩擦互相交织，正在催化新一轮的全球价值链调整。

全球价值链从扩张到收缩

全球价值链被提出，用于解释在全球范围内将产品的研发设计、生产、营销、售后等创造价值的环节分包到不同国家，企业通过参与产品生命周期的不同环节来获取相应价值增值的贸易活动。 可以说，全球价值链是过去三十年间各国经济贸易融合的最重要的产物 。

20世纪90年代后，随着关贸总协定升级为世界贸易组织（WTO），全球化大生产不断扩张，全球价值链的深度和广度都得到巨大发展——全球价值链参与度不断提高的同时，价值链长度也在快速延长。同时，中间品贸易开始超越最终产品，逐渐成为国际贸易的主要组成部分。

在这个过程中，中国逐渐发展为世界工厂，成为全球价值链和国际贸易的中心之一 。第一 财经 研究院的ULC数据库显示，在全球价值链的参与度上，中国已超越美国、德国、日本等传统制造业大国，成为全球第一的制造业大国。同时，中国也成为全球价值链上的核心环节，几乎所有行业都在一定程度上依存于中国。

麦肯锡研究院曾择取了20个基础产业和制造业，分析了全球各国对中国消费、生产和进出口的依存度。其研究发现，伴随着中国制造深度融入全球价值链，尤其是在电子、机械和设备制造领域， 中国在全球价值链中既是扮演“世界工厂”角色的供应方，近年来作为“世界市场”的需求方角色也越发重要 。

世界银行报告显示，全球价值链在1990年到2007年期间增长最为迅速，交通、信息和通信领域技术进步，以及贸易壁垒降低吸引制造企业将生产流程延伸至国境之外。并且，世界范围内形成了以中国、德国、美国为中心的亚洲、欧洲、北美三大区域价值链网络。

然而，这一全球价值链扩张趋势，在2008年后开始发生了转变。 2008年，国际金融危机爆发，在这一年，全球价值链占全球贸易的比重达到了52%的巅峰值，而后，该指标呈现出了向下波动的发展态势。这一现象与全球贸易增长放缓同步发生。

根据世界贸易组织统计数据：从20世纪90年代以来，除2001年外，全球商品贸易增长量一直保持在全球GDP增长量的倍至2倍的水平。 进入21世纪的第二个十年，情况出现了变化——

2012年和2013年，全球商品贸易增长量相当于全球GDP增长量；随后三年，全球商品贸易增长量低于全球 GDP增长量；2017年和2018年出现了反弹；2019 年，全球商品贸易在美国与其他国家持续的贸易紧张关系下陷入停滞，并在接近年底时出现下滑，总体小幅下降。

而今，全球贸易增长率比低迷的全球GDP增长率还要低，而在过去的景气时期，全球贸易增长率约为全球 GDP增长率的两倍。 2020年新冠疫情更是对全球贸易造成了巨大冲击，根据 WTO的预测，2020年全球贸易更是将大幅下降13%~32% 。全球价值链的转变成为基本事实。

多因素驱动全球价值链转变

全球价值链的转变有多方面的动因。

首先，全球金融危机之后，各国经济均未实现完全出清，产能过剩导致世界经济总量增速放缓，投资增速放缓尤为显著 ，与此同时，金融危机后过去二十多年高速发展所累积的经济 社会 问题也开始显露出来，特别是围绕人口、债务等问题的结构性矛盾被放大和激化，使得全球保护主义浪潮兴起。

其次，主要的新兴市场经济体，如中国，开始进行广泛的国内中间品替代国外中间品，使得纯国内生产活动代替全球价值链生产 。

并且，过去二十年中，中国制造业的劳动生产率（APL）和单位劳动力成本（ULC，生产每单位增加值所需要的劳动力成本，数值上升代表竞争力下降）均出现了快速的上升，而在同期内，全球制造业第三、第四大国的日本和德国单位劳动力成本持续下降。 这也使得制造业迁出中国端倪初现，并在全球范围内影响价值链的变动。

其三，发达国家纷纷采取措施吸引制造业回流，多国政府对产业转移的干预力度加强。 在美国转向“美国第一”的贸易保护主义之前，全球经济的结构性变化已经造成发达国家出现了不同程度的制造业回流现象。

2011至2014年间，美国、德国、法国和意大利四国中，制造业回流最为活跃的前四个子行业分别是化学制品、金属制品、电子电器产品和其他制造业，其中化学制品企业的回流最为显著。

美国所采取的加征关税、 科技 禁令等贸易保护主义措施增加了跨国贸易成本，大幅提高中间品及产业链成本，影响了跨国公司在世界范围内的生产决策布局，加快了部分产业链回迁与转移，引发全球价值链、产业链、供应链重构。

最后，劳动力替代工具（如机器人）越来越多地应用于制造业生产，进一步降低了在全球最低成本之地配置资源的必需性，也形成就业市场错配 。

根据马林和基里奇的研究，在金融危机前全球价值链与机器人使用是相互促进的正相关关系， 这意味着，在市场环境较好的时候，企业通过增加机器人使用和推动全球价值链两个手段来降低成本与扩大生产规模。

而金融危机之后，全球价值链与机器人的使用呈现明显互相替代的负相关关系，这意味着在产能过剩时，机器人将更多地作为全球价值链的替代品而出现。他们进而发现，如果新冠肺炎疫情导致经济不确定性上升300％和利率下降30％，那么机器人的应用率将提高76％，并导致全球价值链显著收缩。

因此，很长一段时间里，各国都在积极应对全球价值链的挑战，旨在全球竞争与位阶重整中进行创新或者对整个价值链进行重新配置。

后疫情时代的全球价值链重构

在这样的背景下，疫情进一步冲击了全球价值链，加速了全球价值链的重构。 比如，疫情和疫情防控措施导致中间产品的生产及运输遭遇延迟或停止，使得企业无法获得关键投入品的风险增加。许多生产率较高的全球价值链参与者都依赖于及时交付投入和精益库存管理，但这些举措可能会导致身处全球价值链中心的国家成为受疫情影响最严重的国家之一。

此外，联合国贸发会议（UNCTAD）认为新冠疫情全球爆发将影响全球对外直接投资（FDI）进而影响全球价值链 。全球前5000家跨国企业（MNE）因疫情平均向下修正了30%的年内盈利预期，并且这个趋势仍将持续。

受打击最严重的行业为能源、基础金属、航空业和 汽车 产业。发达经济体跨国企业盈利预期修正幅度最大，下修幅度达到35%，高于发展中经济体的20%。断崖式下滑的盈利前景将使全球FDI下降30%至40%，而跨国企业FDI是全球价值链进一步深化的主要推动力。

但同时要看到的是，疫情作为催化剂，也加速了数字经济的发展。随着移动互联网、物联网、云计算和大数据等新一代信息技术的发展， 部分产业尤其是高技术产业的制造模式和组织模式发生了重大变革，促使价值链在全球范围内分解、融合和创新，国际产业分工的“微笑曲线”发生严重变形，各环节的附加值发生相应变化 。

这为后疫情时代全球价值链的重塑增添了新要素，使得价值链逐渐向新经济体和链条的更高层次延伸，以 Al、5G、智慧物流、线上支付为代表的高技术产业已初现规模，其国际影响力正在逐步扩大。

全球价值链重构是一种兼顾价值链升级与价值链治理的国际分工活动。事实上，随着国际格局的深刻变革，全球价值链重构的发生是客观的必然，而疫情则为全球价值链的重构增添了 科技 的要素。

如果说，早期探讨“全球竞争与位阶重整”时认为“重构”是价值链参与者在执行价值链活动中进行创新或者对整个价值链进行重新配置。那么， 现阶段全球价值链的重构还关系价值链分工在纵向和横向维度上的“伸”与“缩”及网络节点位移，并同时受产业革命和技术进步、全球经贸规则等变化影响 。

把握全球供应链调整的契机成为现阶段的各国政府的共识。中国政府想要抓住全球价值链重构的浪潮，抢占经济与技术双重制高点，必须选取合适的重构路径，迅速做出链条转换和路径选择的战略设计和方针。

一是要认清中国在全球价值链中的真实地位。 研究发现，尽管中国同发达国家的总体技术差距呈现缩小趋势，但二者之间的绝对差距依然明显。

当前，中国全球价值链分工地位的提升，总体上是相对于除美国以外世界其他国家和地区的提升，而非直接挑战美国的领先地位，中国由全球价值链低端向中高端迈进将是一个长期渐进的过程。在这个过程中，中国同主要发达国家在核心技术研发、品牌推广等方面的竞争会逐渐加剧。

二是要选取合适的重构路径 。一国参与全球价值链重构的路径分为主动嵌入全球价值链、被动接入国家价值链和主导创建区域价值链三种，并且根据一国产业国际竞争力的差异，选取的路径也有差异。

根据国家“双循环”的宏观经济理念，各条路径并不是独立存在 。医药制造业和交通运输设备制造业趋向于全球化背景下选择被动接入国家价值链的重构路径，而化学制品制造业、电气设备制造业和电子和光学设备制造业趋向于自主创新的同时，创建主导区域价值链重构路径。

三是提升技术水平和完善国内供应链网络。 在同发达国家技术竞争逐渐加剧的情况下，中国应加强基础科学研究和人力资本积累，推进自主技术创新，同时通过改革优化创新环境，努力提升我国的整体技术竞争力。

从长期看，要坚持推进供给侧改革和扩大开放，改善企业营商环境，增强我国企业对高标准国际经贸规则的适应能力，吸引高水平生产要素向中国集聚，为持续完善国内供应链网络、推进产业升级创造良好的制度条件。

疫情扰乱了全球价值链，也在危机中孕育着新机，顺势而为，以锻造升维竞争的全新赛道。

近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。

一、引言

世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。

二、价值链的含义与种类

价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（ValueChain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的.价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了20年的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。

若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

(一）企业内部价值链。

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。

(二）企业外部价值链。

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。

因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。

三、价值链分析的内容与方法

我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。

(一）企业内部价值链分析。

进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。

内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。

1、价值工程（Value-Engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。

2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。

(二）企业外部价值链分析。

企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：

1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。

2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。

4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。

四、价值链分析的意义

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。

1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。

2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。

3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双赢，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。

4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。