瑞兴咖啡财务造假的论文不好写。要写关于瑞兴咖啡财务造假的论文，需要以瑞幸咖啡作为研究对象，系统分析该企业财务舞弊的原因、方式及对策，进而归纳总结了上市公司的财务舞弊行。其内涉及的资料很多很复杂，所以不好写。
入门PM的第一个大作业 瑞幸咖啡 产品分析报告 产品基本信息 产品名称瑞幸咖啡 产品版本 体验环境 Android 9 体验时间 体验者 橙子 二.市场背景 1.行业背景： 据CBN数据，中国生咖啡进口量逐年保持告诉提升，咖啡消费趋于成熟，需求量日益提升。除一线二线消费持续增速外，三线四线及以下城市人数增速提升更加明显。中国2018年的现磨市场咖啡份额占约16%，中国现磨咖啡市场具有一定前景。而无限场景的零售方式作为一个独特的存在，以瑞幸咖啡为首，成为了电商界的传奇。根据CBNData，90后和95后成为了线上咖啡消费主力军，其中95后人数占比提升；女性占比六成以上，并且人数增速明显高于男性。随着咖啡市场蓬勃发展，消费者消费习惯进阶，消费者纷纷开始转向精品咖啡、30-40元/杯的消费水平也普遍被接受。产品背景： 瑞幸咖啡在2018年成立后蓬勃发展，截至2019年3月，瑞幸咖啡门店超过2000家，销售近亿杯咖啡，估值22亿美金。 目前，瑞幸咖啡累计用户超过1254万，客户满意度高达。 瑞幸咖啡除了使用APP下单之外，用户也可以通过小程序进行下单完成订单，不支持用户到店下单，用户必须通过线上渠道进行购买。 据IOS系统的应用总榜显示，瑞幸咖啡APP在近一年中美食佳饮类中排名基本为前3。三.用户&场景分析 1.用户分析： 根据高盛最新的专项研报指出，瑞幸咖啡在24岁以下的消费者占据了咖啡消费用户总体的48%，在34岁以下用户分组里，瑞幸拥有90%的咖啡消费用户。 女性用户居多，占比近六成 根据艾瑞指数近一年的数据，瑞幸咖啡中女性用户占比为％，男性占比为％。用户年轻化 用户年龄为35岁及以下占比近8成，其中31-35岁人群占比重最大为％，25-30岁群体占比％，24岁以下人群占％。用户主要分布在华东、华北地区 其中江苏占比最大％，接而是广东的％和上海的％2.场景分析： 以近一个月，即2019年5月的数据进行用户进行分析，瑞幸咖啡使用的场景有三个：在门店，在个人住宅，在工作单位，通过瑞幸咖啡下单购买。 上班忙碌的上班族上班通勤时点一杯咖啡，到公司或者门店就可以拿到新鲜咖啡 办公室工作人士上班时或下午茶时间，通过点单咖啡或副食外卖 企业企业聚会、团建，不时会有咖啡、甜食、副食的需求，瑞幸咖啡可以完成企业账户下单，并且高效送达 居家工作人士在家工作的人士，可以通过瑞幸下单购买咖啡 学生群体大学生群体学习犯困，使用手机下单咖啡，进行门店取餐或外卖点单四.产品分析 1.产品概述： 瑞幸咖啡slogan：专业咖啡新鲜式。 瑞幸咖啡的商业服务不仅服务用户（2C）,与企业也达成了合作（2C）。除了咖啡之外，还推出了独家特色饮品，例如小鹿茶等受年轻人欢迎的饮品，副线食品和轻食等。瑞幸咖啡已拥有门店超过2000家，完成了“线上+线下”的咖啡行业智慧零售模式运行。2.产品发展趋势： 在ios系统的应用总榜中排名97，美食佳饮类为3，ios总榜排列107，近三个月用户稳步提升，在近一年中上升月度独立设备书上升了约40万台。根据艾瑞指数，可以看到瑞幸总体呈现上升趋势，但呈现了上升-下降-上升的规律趋势。3.产品历史迭代版本： 版本更新日期更新说明 2019年06月13日 支持ios13 新一代系统 2019年05月07日 1、新增登录选择国家区号排序及搜索功能 2、优化添加外送地址复制手机号格式过滤 2019年04月30日 1、支持订单合并开票 2、支持美图邀请好友 2019年04月19日 优化定位问题 2019年03月29日 1.优化数据问题 2019年03月25日 1、支持预约当天订单 2、支持国际信用卡支付 2019年01月28日 1、支持转赠咖啡礼品卡，定制祝福送心意 2、外卖订单详情客服电话优化 2018年11月02日 1、咖啡钱包充赠优惠，多充多赠2、优化订单详情客服功能 2018年08月27日 1.首页支持送Ta咖啡 2.首页增加邀请好友 2018年07月10日 1、新增下单成功后分享裂变红包 2、新增常用门店和门店搜索功能 2018年06月04日 1、新增咖啡红包与微信好友分享 2、新增取餐码分享，好友帮忙取餐 2018年05月26日 1、优化企业账户申请页面 2、优化加入企业同步问题 2018年05月12日 1、新增企业账户优惠功能 2、新增内部店访问权限限制 2018年04月02日 1、咖啡库页面支持请客功能 2、修复问题优化体验 2018年01月02日 1、支持组合购买咖啡库，并享阶梯优 惠 2、邀请好友可获免费咖啡赠饮 3、对服务不满意时可申请索赔 2017年11月21日 1、我的最爱支持收藏多人口味 2、咖啡库页面UI样式改版 4.结论： 根据上面的表格可以分析，瑞幸咖啡的独特发展趋势： ①探索期（）: 产品业务基本发展完成。 ②成长期（）: 完善产品，新增企业用户体系。用红包共享、邀请好友获赠饮等方式累计新用户群。 ③成熟期（——）：不断完善产品的用户体验，探索用更便捷的方式开拓新用户。 成熟期后期（个人预测）：完成产品的用户累计，建立“瑞幸咖啡社交”的社交体系，提高用户粘性和活跃度。 五.产品功能结构&业务流程分析 1.产品功能结构： 瑞幸APP功能结构分为大模块：①首页②菜单③订单④购物车⑤我的 五大模块均可通过底部的tag进入。 其中打开APP 后默认会进入①首页，其中菜单栏中的“现在下单”的功能与② 菜单一致，两处均为下单模块。③订单是用来查看全部订单的（包括已完成订单、 3、订单状态变更自动刷新 4、制作直播支持迷你播放模式 2017年11月16日 1、发现最近luckin，门店状态全知晓 2、UI及性能优化 2017年10月26日 上线4.结论： 根据上面的表格可以分析，瑞幸咖啡的独特发展趋势： ①探索期（）: 产品业务基本发展完成。 ②成长期（）: 完善产品，新增企业用户体系。用红包共享、邀请好友获赠饮等方式累计新用户群。 ③成熟期（——）：不断完善产品的用户体验，探索用更便捷的方式开拓新用户。 成熟期后期（个人预测）：完成产品的用户累计，建立“瑞幸咖啡社交”的社交体系，提高用户粘性和活跃度。五.产品功能结构&业务流程分析 1.产品功能结构： 瑞幸APP功能结构分为大模块：①首页②菜单③订单④购物车⑤我的 五大模块均可通过底部的tag进入。 其中打开APP后默认会进入①首页，其中菜单栏中的“现在下单”的功能与②菜单一致，两处均为下单模块。③订单是用来查看全部订单的（包括已完成订单、未完成订单），④购物车用来查看已加入购物车的商品，⑤我的 主要是个人信息。 2.功能结构图：产品业务流程： 瑞幸咖啡的业务流程主要是用户通过菜单选购心意的商品，加入购物车，确认订单信息后获取取餐码到门店进行取餐；而配送单，则确认完信息后完成下单即可，最后订单都可以进行相关售后服务。具体业务流程如图：六.产品页面分析 瑞幸咖啡作为咖啡零售电商类型的产品，常用功能为商品浏览功能和购物车功能，而首页是是引导用户下单的页面，在这里也一并展开分析。 页面1 ： 打开瑞幸咖啡app，经过3s的广告页面，默认进入首页，页面如下：• 页面功能 ①对用户的操作进行分类，方便用户完成操作 ②宣传免费咖啡活动，引导用户裂变 • 屏幕交互方式 ①广告左右滑动：可以查看不同的广告、活动信息 ②点击广告：进入广告详情信息或者活动页面 ③点击扫一扫：进入扫一扫页面 ④点击当前附近的店：可以切换其他的地址 ⑤点击自提|外送：选择取餐方式 ⑥点击现在下单：进入菜单页面页面2： 定位地址页面：①门店自提可以选择附近的门店； ②送货上门可以填写单位住宅地址，管理个人地址交互方式： ①点击门店地址：选择取餐地址 ②点击送货上门|门店自提：选择取餐方式 ④点击管理我的地址：增加地址、管理地址 ⑤点击右上角图标：查看门店分布信息页面3: • 页面功能： ①对商品进行分类，方便用户查找 ②宣传近期活动，引导用户充值等 • 屏幕交互方式： ①上下滑动：可以查看当前商品分类下的商品列表。 ②左右滑动：可以查看近期活动 ③点击商品：可以跳转进入商品详情弹窗。 ④点击商品旁边的购物车图标：可以将该商品加入购物车，并且有该商品落入导航栏购物车 的动画。 ⑤点击商品类别：可以切换不同的商品分类。 ⑥点击广告滚动栏：进入对应活动界面 · 页面其他信息 ①充值优惠信息：部分咖啡充二赠一的优惠 ②折扣优惠信息：导航栏有单区折扣优惠的信息 页面4: • 页面功能： ①显示商品详情、价格信息 ②用户选择商品数量、属性进行下单 ③引导用户充值 ④收藏口味 • 屏幕交互方式： ①上下滑动：可以查看当前商品详情 ②点击充2赠1：进入咖啡钱包充值 页面5： • 页面功能： ①显示瑞幸咖啡的商务优势 ②引导企业新用户进行申请 ③企业老用户扫码直接进入企业账户 • 屏幕交互方式： ①点击扫码进入企业：进入企业用户 ②上下滑动：查看页面信息 ③点击提交申请按钮：提交申请 七.产品总结 1.优点： ①瑞幸咖啡前期持续的发券赠饮活动累计大量的用户群，用了无限场景的社交方式，让用户“线上+线下”喝咖啡的同时进行社交，有助于咖啡的销售量提升。 ②Slogan是专业大师咖啡，使用的豆子是由WBC意大利冠军拼配，烘培期也是最佳时限，使用的机器能够把控品质。对于外送单，有高效的配送的速度。 ③高效的制作速度，庞大的门店分布规模，对普通用户来说就像买一杯饮料一样方便地可以享受一杯新鲜地咖啡。企业用户的大订单制作可以轻而易举地接下订单并高效配送。 2.不足： ①瑞幸咖啡一开始发券、充赠活动来赢得用户，没有优惠活动或者新品推出的月份，使用的用户数会减低，容易流失部分用户，不利于后期的发展。 ②作为“专业大师咖啡”，大师咖啡的品质一般，咖啡豆只有阿拉比豆子的品种主打商品单一，灵活性不高，年轻群体比较喜欢“新鲜”流行的商品，年轻群体可能会被其他的咖啡商吸引。 ③用户过了营业时间，只可以浏览菜单，收到小店不营业的提醒，用户不可以进行下单，不能够像饿了么一类的电商有预约明日配送时间，也没有像奶商有定时每日配送的服务。 3.改进方案： ①瑞幸咖啡已经有前期积累的客户了，拥有自己的APP获取数据，可以创建瑞幸咖啡线上社交空间，保持用户的活跃度，让用户对咖啡有更多的了解之余，提高用户的复购率，让用户不只是有券才消费，而是主动消费。 ②增加季节性开发的新品来提高年轻用户的复购率、吸引新用户购买。增加体验文化门店，开启自助模式，不但有利于降低人工成本，还有利于吸引年轻用户，建构自身的瑞星咖啡文化，完成“推动咖啡文化在中国的普及和发展”的企业宣传任务。 ③瑞幸咖啡有两类用户，普通用户和企业用户，针对两类用户可以增加预约隔日订购功能、定时配送功能。其中预约隔日订购功能模仿如饿了么电商的预约时间（选择日期、选择配送时间段）、定时配送可以是指定一段时间日期定时配送。 总结和预测 总的来说，瑞幸咖啡app在页面建设和体验上都非常舒服，并且使用的是简约风，呈现出来简便易使用的特点。瑞幸咖啡社交化的销售路线：从咖啡请客、咖啡红包分享、取餐码分享、赠送咖啡、礼品卡等。瑞幸对标企业，除了有开通发票的服务，还为优化企业使用开通企业账户，增加企业优惠来留住企业客户 留住国际（对外）的用户。在裂变新用户方面，瑞幸咖啡通过赠送咖啡、请客、邀请获取免费咖啡的裂变形式来发展新用户，通过充赠活动、用户购买特别版礼品卡赠送好友的方式来留住用户。 对于瑞幸咖啡app的发展预测，笔者认为其仍然会以“咖啡电商+社交”的方向继续发展： 第一：保持并持续优化订单服务，增加人工售后服务做保障，建立社交的同时保持咖啡商品销售的建设。 第二：通过加强商品质量，增加商品种类，与各大平台增加美食与咖啡相配的新媒体吸引力扩大用户范围，增加销售量。 第三：营造咖啡社交的气氛，从咖啡评价到咖啡评测分享，利用社交扩大用户粘性。除此之外，充分利用好门店规模的优势，开展线下活动留住用户，吸引新用户。时隔两个月重新来看这篇产品分析，觉得还是有很多的缺陷，回头看会觉得部分有点空。 建议应该围绕产品当前的目的出发来展开会更好，例如如何增加用户下单时的客单价、增加用户的下单频率、拉新，保住老用户。 补充一下目前的想法和观点（20190831）首先瑞幸APP作为一款点单的软件，用户的需求更多在： 点单前：在页面直接知悉优惠活动、界面清晰明了、业务配送范围 点单时：使用流程流畅、满足下午茶午餐的SKU的品类 点单后：配送情况、售后服务 目前app能够支持以上的服务流程，瑞幸接下来的发力点更多应该是：如何用已有的品牌挖掘更多的用户；在中国茶品类市场中，如何从单一的咖啡品类跳脱，让瑞幸有更多的可能性。 9月初，瑞幸宣布旗下的小鹿茶，成立独立品牌，并邀请了肖战成为代言人。在新品上市阶段，各个新媒体大V也会进行宣传，结合新媒体打通年轻人的市场。 瑞幸在疫情后增加了洗手液、airpods pro的销售，尽管并非每个门店都支持，但瑞幸的门店优势似乎就开始展露头角了，咖啡市场的打开，让加油站便利店都开始贩卖了茶饮，茶饮市场的日益扩大的趋势下，瑞幸是保持一专（茶饮）多用（变刚需迷你精选便利店）打通更多的sku，把slogan改成“大师精选”呢？还是坚守“大师咖啡”呢？
瑞幸咖啡用半年的时间，在消费行业和咖啡品类市场“激起千层浪”。业界和消费者对其的评价众说纷纭。 笔者尝试换一个视角。我们通过研究瑞幸的内在逻辑，来理解这个所谓网红咖啡的当下和未来。认知瑞幸 一、为什么对标星巴克？1、星巴克成功的核心因素是通过咖啡馆打造、实践了“第三空间”。咖啡是作为第三空间内的传播介质存在。 正如同星巴克前执行总裁霍华德毕哈所撰写《星巴克一切与咖啡无关》的书名，星巴克更多的是传递“以人为本”的文化和体验，而非咖啡本身。 瑞幸咖啡强调性价比和品质这两点，与之对比星巴克，其一，星巴克的消费者关注点不在性价比；其二，星巴克的品质不是其核心优势，例如美国blue bottle才是精品咖啡的代表。而瑞幸的商业模式，无论是从咖啡传达到消费者的方式（外带、外卖），还是突出咖啡本身的品质和性价比，都是紧密围绕咖啡来展开的。二者 有着 完全不同的商业模式 。 瑞幸却对标星巴克。这是 不符合常理 的、很低级 的“一错”。 2、瑞幸咖啡公司创始人钱治亚曾任神州优车COO。过去几年，神州优车所在的出行领域竞争异常激烈，特别是需要面对滴滴、优步这样的全球巨头。神州优车通过定位于专车市场，定位于B2C业务，避开了与滴滴、优步等C2C业务的正面竞争，走出一条差异化的路线。钱治亚作为神车优车的元老、高管，应该是完整经历了该过程， 对于差异化战略与定位较为熟知。 3、中国的消费者，在提到咖啡或咖啡馆时，绝大多数脑海中的第一反应是星巴克——星巴克通过多年的经营，已经完全占据了消费者的心智，成功将星巴克品牌打造成为咖啡这个品类的代表。 综上来看， 瑞幸之所以对标星巴克，应属于一种营销策略 ——是借势星巴克，而不是以星巴克为模板，对标它，同其直面竞争。二、瑞幸咖啡真正的定位是什么？ 1、从瑞幸选择的“代言人”来分析。 以瑞幸高举高打的作风和营销手段，为什么在品牌代言人上请的是张震和汤唯？咖啡在国内主要的消费人群是在年轻一代，李易峰、鹿晗是否更适合？（代言费差异不大，可参考盛世艺星传媒的公开报价）。因为， 张震和汤唯的形象较 “ 小鲜肉 ” 更偏职场、更有气质、更符合成功人士的代表。 2、捕捉瑞幸公开传达的信息。瑞幸咖啡官网首页：“为大型企业、中高端写字楼提供专业咖啡配套。” 3、推测瑞幸创始人的公开讲话。2017年11月，钱治亚在接受媒体采访时谈到，“这个行业里的人一般看单店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，让消费者喜欢咖啡、喜欢我，至于单店到底什么时候打平，什么时候cover成本，是之后再考虑的事情。” 通过上述信息，笔者推断： 瑞幸咖啡是希望将咖啡文化在年轻白领阶层和办公室场景中普及。 （办公市场目前的咖啡消费情况如何、有哪些渠道品牌和消费品牌？）钱治亚口中的“大方向”，或者说瑞幸咖啡的定位就是教育、培养年轻白领（瑞幸咖啡现在的补贴培育方式是否可持续？）在办公室或上班路上喝咖啡的习惯。更进一步的是使企业将咖啡定义为茶歇、商务会议的饮品。（总体上就是B2C+B2B2C两种业务模式）瑞幸咖啡是真的懂咖啡？钱治亚认为，包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个“痛点”：一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。 关于该结论，业界和市场的非议颇多，普遍认为钱治亚没抓住真正的“痛点”。例如说“咖啡太贵”，通常情况下，星巴克的消费者对价格的敏感度不高，价格也并非关注的核心要素。姑且抛开上述“痛点”的准确性不谈，瑞幸的客户的消费方式主要是外带、外卖，而星巴克等连锁品牌多为堂食，瑞幸为何要去指出并改革另一个细分市场的“痛点”？判断瑞幸 1、瑞幸的差异化 咖啡作为饮品可以满足人们三类不同的需求： 1）生理需求或者叫功能层面的需求，即提升醒脑； 2）情感需求，即消费咖啡是一种品位、一种身份的象征、是一种时尚，是一种生活、工作态度； 3）空间需求，是可以满足社交需求、是一种第三空间。 星巴克在中国的成功，便是完美地抓住、并解决了消费者的三类需求。但近年来星巴克在中国的后劲不足，最主要的是第二点需求在逐渐消失——消费星巴克已不再能代表小资的身份，不再是很酷、很有调性的一件事。从喝星巴克拍照晒朋友圈现象减少即可窥见一二。 而瑞幸的切入点，就是针对情感需求，它希望通过打造“年轻白领手握一杯瑞幸咖啡的形象”，来传递一种朝气、干练的成功职场精英的文化。2、目标消费者是否能形成共识决定瑞幸的成败 瑞幸模式的成功与否，最核心的是取决于能否在中国培育一批认同其咖啡文化的消费者，即认同并相信 “ 消费瑞幸咖啡等于职场白领 ” ，类似于过去 “ 消费星巴克等于小资 ” 。如果能使得消费者形成这样一种群体共识，这家企业就是有价值的。 在20世纪的美国，百事可乐曾主导过一次这样革命。百事可乐较可口可乐晚问世十二年，但就是这十二年的先发优势，可口可乐在可乐饮料的市场上建立了不可动摇的霸主地位，起初百事采取的是温和进入，用常规手段参与竞争，比如低价促销，但收效甚微，曾两度处在破产边缘。 但在1960年后，百事可乐迎来转机，并逐步实现赶超。主要有四个方面的原因： 1）时代变化，年轻人增多，即消费者构成和消费心理变化；2） 抓住了可口可乐 “ 传统” 的形象，将百事可乐定位、打造成“ 新一代、时尚、年轻” 的代名词，培育了年轻人要喝百事可乐的共识 ；3）营销战略。最著名的案例是在1975年，百事可乐在达拉斯进行的品尝实验，将百事可乐和可口可乐去掉商标，品尝口感，结果表明百事可乐更受欢迎。4）差异化策略。百事可乐通过进军餐饮业，收购肯德基、必胜客等，并将餐厅内的饮料指定为百事可乐，来提升产品影响力和销量。 如今的瑞幸，在天时地利上占据了一定优势，表现在我国社会结构、消费人群正在发生改变；而且在办公室场景和白领人群饮品这一市场也接近是空白。接下来，就要看瑞幸团队，如何在此基础上，运营管理这场战役了。 3、保住胜利果实 若瑞幸成功地实现了消费者教育，培养出一批喝咖啡的白领人群，但 瑞幸并非是其唯一的选择 ，白领消费者还可以将连锁咖啡店的产品外带、便利店的咖啡外带、或者企业为其提供公共咖啡机，那么瑞幸不是为他人做了嫁衣？ 这就是为什么钱治亚会说出那句话的原因“包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个痛点，一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。” 关于贵，是因为白领在办公室喝星巴克，并没有享受连锁咖啡馆带来的体验和服务，这部分溢价无法产生价值，故而是贵的，是不合算。 关于便利，瑞幸几乎是围绕写字楼来设点，贴近消费者是他们的最大优势之一。 较于咖啡机，瑞幸能提供高性价比、更好品质的咖啡。 综上来看，钱治亚的上述观点，是在传递给消费者一种理念，即白领人群的咖啡消费，瑞幸才是最好、最优的选择，并希望以此占据客户心智，进而保住教育市场后胜利的果实。瑞幸未来 笔者认为，消费行业是个慢行业，需要时间的打磨和沉淀，单纯的互联网、O2O的打发，撑不起一个优秀、长久的消费企业。 瑞幸咖啡在 抓机遇、抓营销 的同时，若不能很好的在企业供应链管理、产品力打磨（单品的一致性和创新能力）、服务体验以及提炼一句更符合定位的广告语等硬实力上加强，笔者认为其难以走的更远。
通过线上app以及接入各大平台发放优惠券销售订单，线下铺点制作，主打低价，外带市场，以馋食星巴克的市场，目标是让国人通过优惠方式都能喝到低价咖啡。
能影响店内的生意。研究大学生对瑞幸咖啡满意度的意义是能影响店内的生意。瑞幸咖啡以“让每一个顾客轻松享受一杯喝得到、喝得值的好咖啡”为品牌愿景，以“创造一个源自中国的世界级咖啡品牌”为品牌使命。
可以用一张图来分析瑞幸咖啡的经营模式和目标，这个商业画布可以用来分析所有的企业以及他的商业模式
1.客户细分：白领
瑞幸咖啡当初是为了解决一二线城市白领喝咖啡的问题。因为他们认为星巴克咖啡对于白领来说价格过于昂贵，或是星巴克咖啡在一二线城市的门店过少，造成很多人买不到，所以瑞幸咖啡的目标客户细分为一二线城市白领。
2.客户关系：会员
3.渠道通路：社交媒体、APP、实体店
然后再通过让客户在APP完成提前下单、移动支付、实时跟单、条码取餐、线上反馈等交易模式，实现“无接触式交易”。这种APP+实体店的创新型交易模式降低了客户的等待时间浪费，支持线上社交，提高了客户体验。
4.价值主张：高品质体验、高性价比的产品、购便捷性
瑞幸咖啡主要打造产品的高性价比、购买的便捷性以及给客户带来高品质的体验。咖啡行业长期存在价格高、便利性差等痛点，使中低收入群体“高攀不起”，其需求得不到满足，而瑞幸咖啡首先将线下咖啡店开进咖啡厅、办公室、校园、加油站等日常消费场景，打造“想喝就能喝到”的无限场景。
5.核心资源：品牌、IT技术
6.关键活动：新品研发、品牌营销、渠道建设、供应链管理
7.重要伙伴：咖啡店供应商、咖啡设备供应商、轻食茶饮供应商、移动支付供应商、大数据供应商
瑞幸咖啡有着咖啡豆供应商、咖啡设备供应商、轻食茶饮供应商以及支持线上APP的移动支付供应商和大数据、人工智能的技术供应商等重要的合作伙伴。咖啡豆是一切的源头，优质的咖啡豆才能保证产品的品质，轻食茶饮供应商同理；咖啡设备供应商同样重要，因为要有着好的咖啡设备才能保证制作咖啡的速度，才可以快速的完成订单，是销售额得到保障的重要支持；移动支付的不断完善和升级才能使客户的体验不断提升，继续选择瑞幸咖啡；大数据、人工智能的技术供应商可以使瑞幸咖啡更好的精准营销和产品定制以此来满足市场，维系客户。
8.成本结构：原料成本、门店租金成本、人力成本、设备成本、外卖配送成本
9.收入来源：咖啡收入、轻食茶饮收入
瑞幸咖啡“自曝”22亿元财务造假事件持续发酵，特别委员会的调查正在进行中，中国证监会称“高度关注瑞幸咖啡财务造假事件，对该公司财务造假行为表示强烈的谴责”。 4月5日，瑞幸咖啡董事长陆正耀在微信朋友圈表示，“我个人非常自责。无论独立委员会的最终调查结果怎样，我都会承担应有的责任。” 这家曾经的明星创业公司，刷新上市纪录的新锐中概股，因为财务造假陷入舆论旋涡。监管、质疑、口水，像风暴一样向它袭来，它同时面临着信任崩盘、法律诉讼、经营危机。 财务成为第一张倒下的多米诺骨牌。一切起源于两个多月前浑水发布的那份做空报告，报告称，瑞幸咖啡的收入和利润数据被严重夸大。 根据做空报告，瑞幸进行造假的方式，集中在以下几点： 1.用取餐码跳号的方式，夸大门店订单量； 2.夸大商品的销售单价，实际单价要远远低于瑞幸公布的价格，膨胀幅度为； 3.夸大平均每笔自提订单的商品数量； 4.多报在分众传媒的广告支出，虚增门店营业利润。瑞幸没有真正超过门店层面的盈亏平衡点，实际损失高达。 财务造假的指控最终得到了瑞幸特别委员会的证实，委员会初步发现，瑞幸虚增了22亿元的销售额。不过，具体造假的方式还是一个谜。 这次，燃财经采访了5位在职或离职的瑞幸员工，他们用自己的亲身经历，为我们讲述了瑞幸的另一个侧面。 店里超70%的订单都是免费，公司发邮件通知订单会“跳号” 刘飞 瑞幸咖啡副店长 我是去年9月加入瑞幸咖啡的，在北方一座城市的一家门店当副店长。刚开始门店订单并没有跳单，后来有一天公司发邮件，通知大家订单排号规则要改变，比如之前的小票是1、2、3这样排序，改成1、3、7这样。 当时我并不觉得这有什么问题，因为这在餐饮行业还是比较常见的，我觉得它可能是为了避免让同行知道门店的真实销量，也没有多想。 我们门店有三个人，一个店长、一个副店长、一个咖啡师，平时店里有两个人值班。顾客都是线上下单，所以也不需要收银员，两个人就够了。 我们是一家商场店。工作日下单的基本都是写字楼里的白领，周末时逛街的人比较多。工作日外卖比较多，周末自取的多。咖啡还是卖得最多的，其次是面包，然后是小鹿茶，最后是零食。 正常情况下，店里一天的订单量在100单左右，但是大部分都是免费订单。我刚来的时候，店里90%的订单都是免费的，现在大概有70%的免费订单。公司有各种补贴活动，首杯免单、满减、发优惠券，导致很多用户下单都是来喝免费咖啡。 在瑞幸最大的感受，就是公司对待员工并不是那种家的感觉。我手下有个实习生，之前在星巴克干过，他就直接跟我说，他觉得星巴克好，因为工作氛围很愉快，就跟家人朋友一样，但他来瑞幸就是来赚钱的，仅此而已。 瑞幸给的钱确实要比星巴克多一些。副店长的基本工资是3000元，加上绩效扣完各种费用，最后拿到手差不多3500元左右，星巴克应该更低一些，但星巴克的福利待遇会好一点，瑞幸没有任何福利。 公司对员工很苛刻。比如门店有差评，是因为顾客对口味不满意，跟门店运营没关系，因为我们就是按照公司规定的标准，用机器做出来的咖啡，但公司还是会扣店长工资。 门店基本没有闲下来的时候，每天都要应付各种各样的检查。公司有一个质量管理部，只要查到门店有问题，那么这个月的绩效肯定就没有了。但是，即使得到满分，公司也不会给任何奖励。 公司平时会有一些培训，但都是非常简单的东西，没什么实际用处，也就是操作机器什么的。我们的咖啡师还有一个名字，叫做“咖啡按键师”。因为咖啡机是傻瓜式操作，不需要任何技能，你就负责按按键就可以了。反正我觉得在瑞幸的店里干过店长，出去也没有什么核心竞争力，因为这些活谁都会干。但是瑞幸的原材料是没有问题的，咖啡豆也是国外的阿拉比卡咖啡豆。 听到瑞幸财务造假的消息，我并没有觉得很惊讶。我们这些最底层的员工，也就是找个地方打工，现在跟大家一块当吃瓜群众。公司出问题，对我们也没什么影响，我又不是主谋，就连从犯都算不上，而且我已经在打算离职换工作了。对我们而言，在哪都是一样。 瑞幸早期不差钱，只要看上一块地，高于市场价20%也要 宋历 前瑞幸咖啡门店拓展员 我是2018年入职的，现在已经离职。最初，北京地区这个职位有70多人，工作是每天出去跑、报店。公司给我的感受是，步子迈得太大了，花钱大手大脚，混日子的人多。 2018年，瑞幸在北京的目标是新开350家门店，可能也是因为压力大、任务重，我发现他们报的店乱七八糟，而且上级把关不严。 每个人平均每两天就能选定一家店，也就是说，每天大概有30家门店报给主管审核。主管一天就干这一件事了，没有时间去实地看。 比如有人报了一个在写字楼一层男卫生间的店，只写地址，不写具体情况，主管也就通过了。通过之后，营建实地去看场地，发现坑儿还在那儿，物业说，你们把坑抹平了，地方就归你们了。即便女卫生间还在旁边，营建也不会说什么，因为他也有快速开店的任务。这是当年的十大笑话之一。 再比如，我之前干过餐饮，知道某家商场房租是10块钱一平米，但同事报上来是16块钱一平米，多了将近60%，这个商场人流很少，主管也通过了。 到年底开店任务是完成了，还发了奖品，但是两周后，东窗事发了。 2018年底，有媒体报道，瑞幸把店开到犄角旮旯，事情曝出来以后，部门主管被调到营建部，营建部的主管上来了。 一辆行驶在高速公路上的车开始急刹车了。 新任主管的首要任务是，把生意不好的店都替换成生意好的店。当时内部说，折算房租等，一杯咖啡的成本是元，照此来算，绝大部分的店都不赚钱。首先外卖肯定是赔钱的，杯子、纸袋、底托一套成本是3块多，再加上半杯多牛奶，一杯咖啡卖7块，肯定赔钱。我们内部算过，一家店每天至少要卖220杯咖啡，才能覆盖房租成本。 瑞幸要求丰台区、房山区都要开店，这些店其实一天连50单都没有，开发商怕瑞幸倒闭了，都主动买咖啡喝。 后期瑞幸开店也开始让员工数人头，但是大家也都是作假的，没有录像，员工说多少人就是多少人。 如果满分100分，新主管上来以后，工作标准瞬间从10分提高到了99分，很多人辞职不干了，70个人的团队瞬间变成26人。 人都走了，瑞幸从外地招来很多大学生，北京招了60个人左右，没有一个学相关专业的。公司可能认为，学历管用，但是选址这份工作，需要跟开发商、物业谈判。这批大学生水电完全不懂，最后九成都离开了。 也就是那段时间（2018年年底、2019年初），瑞幸开始节衣缩食了：门店租金晚付10天左右，员工工资晚付5天左右；原来门店团队很豪华，配有咖啡师，后期只配一个店长，剩下的全招大学生。 我慢慢还发现一个问题，新主管派系内的人开始报各种名目吃回扣的店，比如报店人说，“这个店有20万转让费”，或者“需要10万电量增容费”，主管直接就说“交”；故宫店的合同我看过，签的是180万，再加36万介绍费。这些就是自己给自己要钱的名目，从最初的暗箱操作，到后来明目张胆地上报。 瑞幸早期就是不差钱，只要看上一块地，多少钱公司都要，高于市场20%溢价也要；当时还有家新店，押2付3，五个月房租都交了，主管突然说不开就不开了，最后租金只要回来一个月的，钱说扔就扔了。 瑞幸下游的供应商也跟着特别赚钱。当时有个人找到我说：“瑞幸咖啡的塑料封口贴，你如果把这个项目揽下来，一年我给你20万。” 干了一年，我觉得这家公司快完蛋了，也就离职了。 为了迎合公司考核标准，员工只能被逼作假 Ella 瑞幸咖啡兼职咖啡师 瑞幸自曝造假之后，公司紧急召开了内部会议稳定军心，但对事件本身一句解释一句交代都没有，店员们只负责传达“一切正常”的话术。 第二天顾客们也都知道了这个消息，门店直接爆单。原本疫情期间一天只有20多单，年前是平均五六十单，那天我加店长两个人一共做了170多单。 这些单子里面几乎有将近1/3的首单免费咖啡，想想都不可能赚钱。当天平时不喝咖啡的也会来领一杯免费咖啡，手中有券的，一折、两折、三折纷纷下单，一天的物料根本做不了这么多东西，感觉就跟还债一样。如果这样的状态继续，不知道能撑多久。 瑞幸咖啡在一个区域内的门店数量会保持在三家左右，算上兼职雇员有六七位，轮班倒，其实工作量不算小。 基本上，为了留住全职员工，几个月之内公司都会让全职店员升到副店长的位置。兼职随意一些，兼职转正之后还是按小时计费，没有绩效提成，只会加一点时薪，从原本的20元/小时加到30元/小时。 疫情期间，不少门店闭店，赋闲在家的店长、副店长加起来得有200多人，这些人也没有离职，只是没有工资，大家处在一个十分尴尬的状态。员工想走，怕找不到工作，公司想开除人，这个节骨眼又怕节外生枝。 其实公司内部挺混乱的，因为一家店的差评率直接关系到区域经理的绩效，所以他的职权就很大，基本上想让谁走就能让谁走。比如某店的副店长，因为垃圾桶的盖没及时关上，就从副店长直接降成了员工。 很多时候，为了满足考核要求，员工们会不得不做出一些“造假”的举动。 比如瑞幸对于库存的管控非常严格，一天消耗的杯子、咖啡豆等，要是和系统差异太大，数据一提交，过半小时区经理就会找过来。 因为系统会自己预计，比如一杯拿铁的牛奶量是250ml，系统的奶量是10L ，做一杯拿铁系统就会自动扣除这杯的奶量。但是咖啡机是要调试的，这时候店长为了奶量和系统匹配，就会把拿铁的奶量调成240ml，这样的话牛奶的量就会多出来，所以库存数量会出现造假的情况，而这样的造假只是怕“上头找麻烦”。 公司对饮品的制作时间也有严格的限制，从接单到扫码送出要在两分钟之内完成，这个速度其实是很紧张。如果单越积越多，店长就会要求单子刚来的20秒内点制作完成，达到公司的规定，但其实咖啡是没做完的，配送员来了也只能干等。 同时， 店面的浪费现象也很严重，比如做一杯复合果汁，某些原料上只需要10ml，但一罐原料有1L，打开两天就会过期，全部要倒掉，但可能两天之内只卖出了一两杯饮品。 原本一杯咖啡的制作标准是固定的，在实际操作中，顾客经常会提出需求，比如少加糖或多加奶，但是公司不允许这么做，我们如果听顾客的，就只能被迫出错。公司后期盘点库存发现不一致，责任就会怪在员工头上，还会扣绩效。 除此之外，我们每天从开店到闭店，大到数据盘点，小到卫生打扫，都特别求精细度。结果公司自曝数据造假，员工心里肯定会觉得不可思议，对外还要装作没事，感觉违背自己良心。 曾发现销售数据被卖给外部，但很难查到是谁 科科 瑞幸咖啡员工 那天公司自曝财务作假之后，微博热搜都到第三了，肯定所有员工都会关注。尽管对我们业务没有任何影响，但是上下游的相关供应商这几天都在热议，我们内部员工在私下也会单独讨论。但我没有办法透露任何内部消息，关于这件事的最终解释，一切听从公司官方口径。 刘剑之前是总部的副总裁，后来做了COO，他管理的部门负责所有与收支相关的业务。按道理来说，负责广告业务的市场部门和负责数据的运营部门都和他没有关系，但实际上，他也有一定的控制权。我们如果新开一个门店，也需要经过刘剑所管理部门的审批。 关于浑水做空的那份报告，我认为关于跳单那部分的指控不太可信。据我了解，那些证据不太能够证明公司在这方面做了手脚。瑞幸咖啡小票上的单号都是随机的，而且小票号并不代表卖出的实际杯量，很多人一单就会买很多杯。 浑水那份报告里截图的微信群确实是我们内部群，技术人员会通知店长调整单号。但给出的单号没有任何规律，每家门店也都不太一样。比如，一家门店，早上第一杯单号是200号，但到了中午本来到400号了，但也有可能被调回到200号。 我们和星巴克的消费模式不一样，星巴克的模式是前台点单，所以他们的小票号上会有实际购买产品的金额，以及开发票的信息。但瑞幸是APP下单，实际发生金额只在用户的APP里体现，小票只显示取餐号和购买的产品信息，不涉及金额。当天的实际销售数量、自提和外送占比，都会在系统OA里面体现。 之所以采取这种跳单号的方式，是因为从2019年开始总有人通过数单号、询问店员的方式对我们进行调研。实际上从2018年开始，有竞争对手就在调研瑞幸，他们也用了类似数单量的方式，但应该没有用摄像头。 去年浑水调研的时候，我们确实发现很可能有一些店长私下卖数据给外部。但这也是业内潜规则，公司虽然会严查，但很难查得出来是谁卖出去的。因为在运营部门内部，销售数据都是公开的，店长、运营经理、运营部门主管、总部运营部门都可以实时查到这些数据。他们日常会根据销售数据来调整产品配送比例。 瑞幸的运营部门是按区域划分的，每个城市大概分了二十个区域，每个区域都会配备一名区域运营经理，每个区域运营经理手里管理10-15家门店，每个区域都会有一个专属微信群，每天的各个门店的销售数据都会在群里汇报。运营部门总监级别以上的领导能看到全部区域的销售量，而区域经理只能看到属于自己运营区域的单量，门店店长则只能看到自己门店的单量。 事实上，整个运营部门只负责统计单量和客户投诉量。店长的绩效也只和这二者挂钩，瑞幸的大多数用户都是通过充值打折券的方式消费的，关于现金流部分只有总部才能看到。店长是没有权限的，所以门店无法算现金流流水。目前，每个店面现在的要求是尽量可以卖到400杯以上。 事发后有甲方提出质疑，我担心开店会受影响 张林 瑞幸咖啡门店拓展经理 我是2018年入的职，现在还在职。我们团队目前有30多人，高峰时团队人数能翻倍。 我刚入职的时候，瑞幸正在疯狂开店，后来逐步慢慢压缩。在这个过程中，我们部门换了3个领导，2018年年底和2019年年底各换过一次，每个领导的情况都不一样。 比如说2018年，开店的条件相对比较松，想在国贸或者望京开个店，很容易。但换了领导后，2019年公司开始考虑得比较多，变得比较严，比如不能再选一些租金比较贵的店铺、区域的选择更谨慎等。 我们领导基本都是神州那边的人。几任领导其实都差不多，毕竟他们自己来的也是一个新领域。他们在神州那边有一个框架，搭建一个新公司会非常快，但进入一个新领域后，很多事情都要从头开始学习，会有一些前期摸索过程。 目前，北京大约有400多家门店，基本趋于饱和。再加上疫情影响，所以现在我们的工作，主要是推销“瑞即购”和“瑞划算”，目前还没有具体的KPI。 有些店开了会再关，北京关掉的店大概有几十家。比如一些只做外卖的店，因为外卖费太贵，如果只做外卖，没有自提或者堂食，成本太高，所以会把店面转移到商场一层等地方，既可以外卖，也可以自提。我们的工作之一，还会盯着瑞幸App的数据，如果哪栋写字楼的外卖单量特别高，我们就可以把店开到那栋楼里去。 现在北京的外卖店基本上不做了，主要在营业的是外卖加堂食或自提的店，目前自提店应该能占到90%以上。自提店一般只有一个吧台，面积在30-40平米左右，成本比较低。 今年年初在看到浑水的报告后，那会儿我还想着，一单的商品可能不只一个，中间或许有误差，加上瑞幸形象一直是突飞猛进，没想到会这么恶劣。这次出了事情后，公司只是群发了邮件，说公司针对这件事情成立了专门的领导小组去调查，但还没有开大会来安排事情后续等，我估计假期结束后，公司针对这些事情可能会开一次大会。 看到这次新闻后，我们自己私下也会讨论，目前已经受到了一些甲方开发商的质疑，我推测，接下会对我们开店或者机器安装带来一些影响，但现在因为在放假，目前还看不出来影响会有多大。在此之前，瑞幸的咖啡机装机效果还可以，上个月北京大概装了100多台，因为它相对市面上的其他品牌的机器还算比较便宜。 我觉得瑞幸这家公司发展太快了，缺少一些时间的积累。比如开一个店，应该需要时间去养一养，因为只有当店面开够一定时间后，才能更清楚知道这家店的各方面数据，慢慢摸索盈利。但如果开得不快的话，不符合公司标准，我们在今年之前开店KPI还是挺重的。 我个人认为，造假这件事情对基层影响不是特别大，关键还是在于公司董事会。目前公司内部还没有更多动态，我自己打算假期后再观望一下，暂时还没有离职的想法，但现在会比较担心公司未来的发展。 本文来自燃财经（ID:rancaijing），作者 | 黎明 金玙璠 苏琦 孟亚娜 孔明明
瑞幸咖啡如果未能实施和维护有效的内部控制体系，则可能无法准确报告其经营业绩，履行其报告义务或防止欺诈行为，并且投资者的信心和美国存托股票的交易价格可能会下跌，重大不利影响，对于年度的合并财务报表的审计，瑞幸咖啡的独立注册会计师发现了瑞幸咖啡财务报告内部控制的两个方面的主要缺陷。
根据美国上市公司会计监督委员会制定的标准的定义，“重大缺陷”是指财务报告内部控制中的缺陷或缺陷组合，因此年度或中期财务报表没有重大错报，及时防止或发现合理的可能性。根据披露，瑞幸咖啡的主要缺点是该公司缺乏足够的会计和财务报告人员，他们在应用美国公认会计原则和美国证券交易委员会规则方面具有必要的知识和经验。
符合美国证券交易委员会报告要求的原则和财务报告政策及程序，当时瑞幸咖啡表示正在实施一些措施来解决已发现的主要弱点和不足。截至招股说明书发布之日，补救措施仍在进行中，在瑞幸咖啡不再是“新兴成长型公司”之后，预计它将承担大量费用并进行大量管理工作，以确保遵守其他SEC规则和法规。
从瑞星咖啡作为上市公司的第二份年度报告中，管理层关于财务报告内部控制有效性的报告应填写在表格中，此外，一旦瑞幸咖啡不再是《雇佣法》所定义的“新兴成长公司”，其独立的注册会计师事务所必须证明并报告瑞幸咖啡对财务报告的内部控制的有效性。即使瑞幸咖啡的管理层认为瑞幸咖啡对财务报告的内部控制是有效的，在瑞幸咖啡的独立注册会计师事务所进行了自己的独立测试之后，瑞幸咖啡的内部控制还是对记录，设计水平的控制不满意，或者如果相关要求的解释与瑞星咖啡的解释不同，则可能存在重大缺陷并对财务报告内部控制的有效性发表不利意见。
瑞兴咖啡财务造假的论文不好写。要写关于瑞兴咖啡财务造假的论文，需要以瑞幸咖啡作为研究对象，系统分析该企业财务舞弊的原因、方式及对策，进而归纳总结了上市公司的财务舞弊行。其内涉及的资料很多很复杂，所以不好写。
不算。本科毕业论文可以使用瑞幸咖啡公司财务造假作为研究对象，但需要注意在使用瑞幸咖啡公司财务造假作为研究对象时，需要尊重事实，不得歪曲事实，否则可能会涉及侵权问题。瑞幸咖啡公司财务造假事件是近年来比较典型的财务造假案例之一，引起了广泛的关注和讨论，财务造假是指企业通过虚构、隐瞒或歪曲财务信息，以达到欺投资者、获得不当利益等目的的行为。
不算。本科毕业论文可以使用瑞幸咖啡公司财务造假作为研究对象，但需要注意在使用瑞幸咖啡公司财务造假作为研究对象时，需要尊重事实，不得歪曲事实，否则可能会涉及侵权问题。瑞幸咖啡公司财务造假事件是近年来比较典型的财务造假案例之一，引起了广泛的关注和讨论，财务造假是指企业通过虚构、隐瞒或歪曲财务信息，以达到欺投资者、获得不当利益等目的的行为。
瑞幸的财务造假事件，在国内掀起了一股不小的风波，从一开始全民愉悦的 “割资本主义韭菜” ，到专业人员对此事件造成的“惨重影响”进行分析，再伴随着后面的瑞幸熔断停盘，瑞幸咖啡一度成为全民热议的话题。 一、 瑞幸咖啡财务造假的背后，实际上是 新的商业模式对于持续的资金支持非常饥渴 ，而相对于利润，风险资本更加重视企业的市场份额、拓展速度和未来发展的想象空间。 全球经济争夺白热化，而中国也正在扩大金融国门迎接全球资本流入。此时“瑞幸咖啡事件”丑闻，必对 中国资本市场带来巨大负面影响 。瑞幸咖啡毕竟是中国企业，这势必让境外有意投资中国企业的“长期投资者”产生疑虑，进而使中国股市变成“国际劣质投机资本”的聚集地，这不仅无益于中国经济健康发展，反而会使我们承受巨大的金融风险。不仅如此，瑞幸咖啡想要挽回“民族之光”的 公众形象 更需要漫漫长路。 二、 财务造假事件不应被盲目扩大化，但也需要给企业家敲响警钟： 依法诚信 经营是“最基本的市场纪律”；而我们更应该改进自身漏洞体系， 监管部门 要依法加强投资者保护，提高上市公司质量，确保真实、准确、完整、及时的信息披露，压实中介机构责任，对造假、欺诈等行为从重处理，坚决维护良好的市场环境，更好发挥资本市场服务实体经济和投资者的功能。 希望瑞幸咖啡能够摆脱存在根本性缺陷的商业模式，找到正确的生意逻辑，用可持续发展的商业模式在市场站稳脚跟。
截至2018年底，瑞幸已经完成两轮融资，金额达4亿美金。2019年5月17日，瑞幸登陆纳斯达克，实现IPO，估值42亿。 由神州系团队构建的瑞幸咖啡，用互联网的打法疯狂扩张，已经在线下开了2000家门店，2019年计划开店2500家，届时门店总数将会超过星巴克。 实际上，对于瑞幸咖啡的发展模式，坊间争议是很大的。因为到目前为止，它在完全不盈利的情况下，靠资本在疯狂开店，这在传统的零售行业是很少见的。传统开店的模式，是一个店盈利了，我再开第二家。等运营模式被验证，流程和管理能够标准化复制的时候，再大规模开店。 瑞幸会不会像想小黄车一样破产？补贴取消后，客户到底能留存多少，会不会在裸泳？这是很多人对瑞幸的疑问。 我们今天用混沌大学的思维模型，来分析瑞幸的现状，以及未来可能存在的机会。 一、第一曲线+价值网络 1、第一曲线：过破局点，但是自增长存疑 第一曲线是用来盘点目前行业或者企业所处的阶段。 中国目前主要的咖啡消费还是速溶咖啡，占到72%，剩下的28%才是现磨咖啡。而在现磨咖啡领域，是寡头竞争市场，星巴克一家市场占有率在50%左右。 从1999年星巴克进入中国市场开始，现磨咖啡经历了一个快速发展期。近年来年复合增长率在10%左右，相对于世界咖啡市场增长2%的速度，仍然处在高速发展期。 按照中西方人均消耗量的对比：芬兰平均每人每年1200杯，日本韩国平均每人每年180杯，而中国大陆地区平均每人每年仅6杯。现磨咖啡行业离极限点还很远。 而对于瑞幸咖啡来说，它在第一曲线的什么位置呢？有人认为它过了破局点，理由是都已经IPO了。有人认为没有过破局点，因为所有的数据是在强营销和低价格组合下形成，一旦资本不输血了，瑞幸是否能自运转，还是像想小黄车一样倒下？ 按照混沌思维判断是否过破局点，叫“快来钱”：用户快速增长、用户愿意付费、用户主动上门和分享。 按照这个标准，瑞幸是符合上述三条的，唯一的不同是，这一切都是在资本补贴下完成。所以我们认为瑞幸已经过了破局点，但是在快速增长期，瑞幸的第一曲线也有可能掉头而下，快速夭折，因为瑞幸的增长飞轮还没有实现自转。 2、价值网路 我们再来看一下瑞幸的价值网络： 资本价值网：野蛮扩张与盈利、精细化运营的矛盾 我们先来看 资本价值网 ，瑞幸显然是对资本强依赖的，现在通过上市，资金来源可能比较容易解决。但是进入资本市场，意味着开始了增长游戏。如果瑞幸的故事不能满足市场的预期，股价的大幅跳水是常事。 想想今天如此伟大的亚马逊，之前也在为被资本市场认可而努力。2000年，亚马逊股价跌掉80%；2003年到2008年，股价只上涨了10%；直到2015年，市场才慢慢读懂亚马逊。 按照钱治亚的公开讲话，瑞幸咖啡要补贴3-5年，开店10000家。这意味着在未来3年内，瑞幸咖啡的数据大概率还是很难看，这种情况下，大众对瑞幸咖啡的信心和看法就极为重要。 这种情况下， 瑞幸可能就需要在野蛮扩张和盈利数据之间做出平衡。 因为上市之后，你不太可能不考虑小股东和公众的看法。 OFO之所以走到今天，除了戴威经验不足，被资本裹挟，导致只能往前，是一个很重要的原因。好在钱治亚不是戴威，但是她同样要面对资本对于回报和增长的渴求，而且，资本的耐心不是无限的。 野蛮生长，和精细化运营之间，同样存在着矛盾。 此外，瑞幸的想法，是通过资本快速扩张，然后再通过规模效应来建立竞争优势，实现降本增效。但是，咖啡行业不是微信、或者共享单车，它不存在网络效应，不是说我过了临界点就赢家通吃。 先发优势+资本可能能快速形成规模，但是规模效应不仅仅是体量大。如果每个细胞都生病，我们很难说由细胞组成的人体就是健康的。对于瑞幸，如果单个店面做不到精细运营可盈利，并且可复制。那么，一路狂奔带来的，可能是粗制滥造，造成有规模而无质量。 互联网虚拟产品可以MVP快速迭代，但是咖啡和门店，毕竟是生活服务，它的边际成本和调整成本更高。在短时间内门店的快速膨胀，意味着管理难度会成几何级数增加，这是和打车管理好司机和车辆不一样的。 友商价值网：推动行业发展，竞争也会加剧 我们再来看看 友商价值网 ，瑞幸的一路狂奔，已经引起了星巴克的调整。和阿里合作开启外送业务，并且会员平台互相打通，APP活跃用户迅速上升。2019年5月，星巴克中国推出“在线点，到店取”服务—“Starbucks Now”（简称“啡快”）。 尽管星巴克和瑞幸比，在成本结构和运营模式上差别很大，但是面对瑞幸的强势进入，星巴克也不会袖手旁观。未来现磨咖啡行业的竞争，随着互联网和新零售的发展，将愈加激烈。 客户价值网：如何才能留住你？ 而在客户价值网，目前瑞幸主要的客户有两部分，一部人是星巴克教育好的存量客户；另外一部分是用低价砸开培育的新客户。这两者的第一驱动力，都是低价。而通过低价而来，是否会为口味或者品牌留下，这是一个需要验证的问题。否则，瑞幸所有的补贴，都只是获单，而不是获客。 咖啡并非刚需，而是需要通过长时间的消费和文化熏陶，在后天形成的消费习惯。这个市场培育时间有多长？这个恐怕谁都只能预想，而无法准确预测。 如果想着把咖啡培养成刚需再盈利，恐怕股民等不了那么长时间。 二、瑞幸未来存在的机会 这部分我们用组合创新的模型，通过供需连来拆解咖啡行业的要素，看看未来瑞幸有哪些新的组合和可能性。 1、需求端：下注多和好，品牌升级 在需求端，瑞幸避开了星巴克的第三空间，选择了快和省。在未来，在店面建设完成之后，瑞星可能会选择将资源注入好或者多。这个时候， 对瑞幸来说，可能意味着品牌的升级。 瑞幸的前期，有点像小米，通过性价比来吸引用户，小米硬件只有3-5%的毛利。而瑞幸，在目前咖啡上是亏损的，至于在未来门店开完或者放缓之后，撤走补贴，是否还能做到好的性价比，是钱治亚需要考虑的事。 而一旦增加SKU，则意味着将吸纳更多的用户，用户价值网可能扩充。这个时候，瑞幸可能会和小米一样，进行品牌升级。毕竟小米青春版可以卖给“屌丝”，那你的mix6旗舰版，你这个价格，是要卖给更高端的人群。 而目前国货已经开始崛起，随着消费升级，中国将出现更多的品牌。在以往的工业时代，大家注重的是销售额，是卖货，用功能满足用户需求。但是到了信息化时代，功能趋于同质化，品牌和体验，将是消费者更多关注的。 如果瑞幸能真正建立起品牌，而不是知名度和商标，那么客户留存将不再是问题。 小米是通过手机作为流量入口，而通过另外两个模块，互联网服务和新零售来盈利。瑞幸如果有了巨大的流量，也很有可能成为一个新零售平台。这点我们可以通过连接端来看。 2、连接端：建设软硬件，搭建新平台，畅想大数据 在连接端，一旦瑞幸布局完成，瑞幸在多个城市有了自己的门店、物流系统和大数据系统。这意味着什么？意味着瑞幸线上有海量用户和自有APP，线下有上万家门店和员工。 这个时候，在软硬件上，瑞幸已经具备一个新零售平台的条件，瑞幸的想象空间会更大。 比如，瑞幸可以整合供应链，变成写字楼白领的生活管家。盒马说要让社区的居民不再用到冰箱，因为盒马30分钟送达，就是你身边的冰箱。 OK，那瑞幸我可以成为白领们的冰箱，我的店面靠近写字楼，你们有想吃的，想喝的，我像盒马一样，30min给到你，满足你的需求，是否可以？这个时候，瑞幸的店面，就变成了每日优鲜的“前置仓”。 甚至，我成为你们的代言人，通过我的供应链，去帮你挑选精品。茑屋书店的创始人增田宗昭说，在未来的零售，选择和推荐能力，将是胜出的关键。这种模式下，瑞幸变成了Costco。 如果要朝平台走，瑞幸就要去整合供应链。这点是目前瑞幸并不具备的能力，也需要时间去做。毕竟像阿里、京东还有永辉这种，都已经在其中展开竞争。 此外，通过咖啡和门店连接了这么多会员，是不是会累计大量的用户数据，瑞幸如果有志于此，甚至可能变成一家大数据公司。 实际上茑屋书店就是这么干的，茑屋书店的母集团CCC（Culture Convenient Club），它的收入只有20%来自卖书，其余80%是加盟抽成和策划收入。CCC实际上是一家大数据和策划公司。 这是因为CCC发型的T型卡，日本一半人口是他们的用户，由此积累了大量的数据。CCC用这些数据去给加盟商赋能，用大数据形成用户画像，帮助加盟店选品、销售、提高运营能力。同时，所有加入T型卡的商户积分互通，在消费时，需要交纳给CCC销售抽成。 如果瑞幸也有心变成数据公司，实际上它已经在通过数据积累，给自己的线下门店和线上营销赋能。这些数据积累下来，并且能够挖掘和应用的话，未来在数据端的价值，可能会超过实体商品和服务的收入。 三、总结 互联网，生来就是为了提高效率。将互联网思维运用到传统行业，将会改造和重构已有的商业模式，瑞幸正在这么干。我们不知道瑞幸是否能真的活下来，并且活得很好。还是说作为先驱，跑的太快而成为先烈。前面乐视的生态化反和OFO就是例子。 无论成功与否，钱治亚和背后的投资人，是值得钦佩的。用长期眼光去看待不变，而不是用资本去追求风口，这是中国创业者未来应有的态度。
没关系。瑞幸咖啡(luckincoffee)，由原神州优车集团COO钱治亚创建的国内新兴咖啡品牌，总部位于福建厦门。"Sinloy辛鹿”由保山中咖食品有限公司出品，提供“优质时尚的商品”与全方位的"无忧购物服务”。luckincoffee倡导更灵活的购买体验，遍布各商圈写字楼，可自提可配送，已成为咖啡新零售代表连锁品牌。【加盟个咖啡厅自己也能当老板】【点击了解更多加盟项目】
This coffee company thinks it can beat Starbucks in China ① After barely a year in business , Luckin Coffee is challenging Starbucks in one of the US coffee giant's top markets. ② About 2,000 Luckin outlets have sprung up across China over the last year. That includes a store in Beijing's Forbidden City, the historic cultural site from which Starbucks was famously evicted more than a decade ago. ③ Luckin plans to have 4,500 outlets by the end of 2019, which would take it ahead of Starbucks to become China's biggest coffee chain. It's luring customers with cheap prices and savvy use of technology, which is forcing Starbucks to up its game . ④ In August, Starbucks teamed up with Alibaba, China's largest e-commerce company, to launch home delivery services. A month later, Luckin announced its own tie-up with another major Chinese internet company, Tencent. ⑤ The rapid ascent of Luckin to challenge the US chain shows how Chinese upstarts are increasingly rivaling Western brands in one of the world's top consumer markets. ▍词汇拓展 1. beat: vt. 打败；战胜 adj. 疲惫的；精疲力尽的 vt. 打败；战胜 He beat me at chess. 他下棋赢了我。 I finally beat her in that match. 我在那场比赛中最后打败了她。 adj. 疲惫的；精疲力尽的 · 近义词 tired/exhausted I'm beat. 我累坏了。 Come over and sit down – you must be dead beat. 快过来坐下吧，你肯定累坏了。 beat around/about the bush 拐弯抹角 Stop beating about the bush and tell me what you want. 别绕来绕去了，有话直说。 2. barely: adv. 刚刚；差点儿不够 The girl looked barely 10 years old. 那个女孩看起来也就刚刚满10岁。 3. in business: 经营，运营；在商界 You can't stay in business without cash. 没有现金，你无法运营。 In business, it's every man for himself. 在商言商，人各为己。 put someone out of business 让某人无法经营/关店歇业 4. outlet: n. 门店；零售店 Outlets n. 奥特莱斯 奥特莱斯最早诞生于美国，是英文 Outlets 的中文音译，其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思，在零售商业中专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心，因此也称为“品牌直销购物中心”。 5. spring up: 兴起；如雨后春笋般涌现 I don't know why such new gifted people have sprung up in my life. 我不知道怎么回事，在我的周围一下子涌现了那么多有才华的新人。 6. evict: vt. 驱逐 They were unable to pay the rent, and were evicted from their home. 他们付不起房租，所以被赶出了门。 They refused to leave and were evicted by force. 他们拒绝离开，结果被强行赶走。 7. lure: vt. 引诱 · attract 是“吸引注意力”，但 lure 更强调“诱惑性” 8. savvy: adj. 聪明的；能应对实际情况的 · having common sense and good judgement 9. up one's game: 升级竞争 · up: vt. 升级 · game: n. 玩儿法，招儿；比赛；游戏 You got game? 你有招儿吗？ 10. team up with: 跟……合作 I just want to team up with people who share my value. 我只想跟三观一致的人合作。
瑞幸咖啡。luckincoffee（瑞幸咖啡）总部位于厦门，由神州优车集团原COO钱治亚创建，是中国规模较大的连锁咖啡品牌。瑞幸咖啡以“从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”为愿景，通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域顶级供应商深度合作。瑞幸咖啡：瑞幸咖啡公司总部位于厦门，截至2019年底，直营门店数达到4507家。瑞幸咖啡以“从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”为愿景，通过充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域优质供应商深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。luckincoffee以优选的产品原料、精湛的咖啡工艺，创新的商业模式，领先的移动互联网技术，努力为广大消费者带来更高品质的咖啡消费新体验，推动咖啡文化在中国的普及和发展。瑞幸咖啡的咖啡豆连续两年在IIAC国际咖啡品鉴大赛斩获金奖。