以某五金制品公司的招聘工作流程为例：第一章 招聘计划第一条：公司各部门需招聘员工，应事先向公司人力资源部门提出招聘申请，填写《招聘人员申请表》，注明需要招聘人员的原因，提出招聘的职位、人数及要求。第二条：人力资源部门根据各部门人员编制情况和部门招聘申请，与各部门充分沟通后提出初步意见，报总经理审核，批准后执行招聘。第二章 招聘原则和招聘方式第三条：招聘原则：公平竞争、择优录用。第四条：招聘方式：分为外聘和内聘。外聘：内部员工推荐、面向社会登报招聘、到学校招聘、参加人才交流会及劳务市场现场招聘、委托专业猎头公司及行业协会、网络招聘等形式。内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并结合自身能力参与竞聘，但需要参与公司组织的面试和考核；第三章 应聘第五条：应聘人员应如实填写《应聘登记表》，并提交学历、简历、身份证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件。第六条：人力资源部门在收齐应聘者材料后，会同用人部门管理者对应聘者资格进行书面材料初审；第七条：应聘者书面材料初审合格者通知面试或当场面试。第四章 面试第八条：招聘小组一般由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。第九条：面试内容及招聘小组职责：A．审核应聘者是否具备专业素质及资格。B．对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。C．对小组成员的意见进行综合分析后，做出初步决定。第十条：面试评价：A．面试小组成员应对面试结果做出评价并表明意见。B．评价标准应根据公司实际情况和岗位业务需要。第十一条：面试结果审核：面试（加试）结束后，由人力资源部对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者的材料，并报总经理批准。第五章 录用第十二条：录用名单确定后，及时确定并通知；对招聘未入选面试及面试不合格者，由人力资源部将其资料整理入公司人才库。第十三条：对于确定录用人员由总经理进行最终面试并确定。第十四条：对合格人员，人力资源部会同用人部门协商其进入公司日期，并确定其职级后报总经理审批。第十五条：被录用者须办理的进入公司的相关手续：1． 按要求提供个人材料，包括身份证、学历证明、经历证明等。2． 提供正式、有效的人事手续，如辞职证明或其他相关资料等。3． 对不能按要求提供有关材料或弄虚作假者，应取消其录用资格并报主管领导。第六章 员工加入公司当日手续第十六条：员工本人填写详细的《员工档案登记表》，并领取考勤卡开始考勤。第十七条：办理相应手续或签订相关协议（视岗位需要）。第十八条：公司基本情况介绍、部门人员引见、申领相关办公用品和设备等。第十九条：人力资源部组织入职引导，然后由部门组织业务技能培训。第二十条：因录用发生的被录用人与以前相关单位的一切经济问题应自行处理。第二十一条：应聘应届毕业生与原学校产生的任何问题，由被聘者自行解决。第七章 不适用性第二十二条：本规定不适用于公司招聘的临时工、钟点工和实习生。第八章 原则1、客观公正原则人事部门及经办人员在人员招聘中，必须克服个人好恶以客观的态度及眼光去甄选人员，做到不偏不倚、客观公正。2、德才兼备原则人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养，在此基础上考察应聘者的才能，做到以德为先、德才兼备。3、先内后外原则人事部门及用人部门在人才招聘中，应先从公司内部选聘合适人才，在此基础上进行对外招聘，从而充分运用和整合公司现有人力资源。4、回避原则德才兼备、唯才是举是公司用人的基本方针，因此对公司现有员工介绍的亲朋，公司将在充分考察的基础上予以选用，但与之有关联的相关人员在招聘过程中应主动予以回避，同时不能对招聘过程或人员施加压力影响招聘的客观性公正性。第九章 附则第二十三条：本规定由人力资源部负责解释。第二十四条：本规定自发布之日起执行。
Y公司的薪资待遇与市场不符，需要科学的运行阶梯定位法，对员工进行新的薪资待遇评定；企业文化没有得到员工的认可与深入了解；需要人力资源部门进行企业文化塑造及宣贯公司新的管理制度需要改善，并要进行PDCA循环工作法进行，一定要持续改善，废旧出新希望采纳
Y公司的薪资待遇与市场不符，需要科学的运行阶梯定位法，对员工进行新的薪资待遇评定；企业文化没有得到员工的认可与深入了解；需要人力资源部门进行企业文化塑造及宣贯公司新的管理制度需要改善，并要进行PDCA循环工作法进行，一定要持续改善，废旧出新希望采纳
人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本,它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；二是招聘的重置成本,它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用;三是机会成本,它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本,它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的,它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说，下述指标是常用的：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。
1、人员配置：工人：20万条/（2000小时/（0小时/条））=100组长：100/50=2如果项目可行，公司人力资源经理应在明年年初增加100名工人与2名组长的供应2、人力资源规划，对于支持企业经营战略规划有重要意义，只有有效的人力资源规划，才能及时为企业提供必须的人员，保障公司各项经营活动顺利进行。
Y公司的薪资待遇与市场不符，需要科学的运行阶梯定位法，对员工进行新的薪资待遇评定；企业文化没有得到员工的认可与深入了解；需要人力资源部门进行企业文化塑造及宣贯公司新的管理制度需要改善，并要进行PDCA循环工作法进行，一定要持续改善，废旧出新希望采纳
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1、不可以。因为从案例所述可知，丰田公司所采用的这种招聘法不是针对普通的员工所用的。这种方法对有比较完善的体系的公司招聘高级员工相对有用。2、在案例中的3、4、5阶段所对人员的测试可知，这些所招聘的员工将安排相对重要的岗位，创新是企业发展的一种优秀的生产力。3、因为管理工作中沟通协调能力是最基本也是最重要的一种能力，顺畅的人际关系，能大大减少生产成本。4、每个阶段的测试都成一种递进的连续关系，这种更能全面的了解人才信息，有利公司以后的安排。5、好处是招聘到的人才是优秀的有发展潜力的，但这种招聘的成本很大，只适合高级人员的招聘。
一、加强识记。需要指出的是，识记不是死记硬背也不是记忆单一的知识点。而是将知识成体系地去记忆和理解，在复习过程中要能够将知识融会贯通，能够从不同维度去理解同一知识。二、克服定势。案例分析大多数都是实际的教学案例，在作答过程中许多考生都会联系自己生活实际去进行作答，这无疑是一种很好的解题方法。但是，有些情况下，我们生活的实际与相关的教育理论大相径庭，甚至是相悖的。因此，考生在作答案例分析题目的时候，一定要克服思维定势，回归教材，用教育理论去进行分析。三、巧用选项。有些时候，案例分析题的材料冗长，而且能够从不同的角度切入，让人理不清头绪。这个时候我们可以用逆向反推法来进行。从选项入手，带着选项去阅读材料，到材料中去找选项成立的依据。