Key Performance Indicators (KPI)How an organization defines and measures progress toward its goalsKey Performance Indicators, also known as KPI or Key Success Indicators (KSI), help an organization define and measure progress toward organizational goals.Once an organization has analyzed its mission, identified all its stakeholders, and defined its goals, it needs a way to measure progress toward those goals. Key Performance Indicators are those measurements.What Are Key Performance Indicators (KPI)Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. They will differ depending on the organization. A business may have as one of its Key Performance Indicators the percentage of its income that comes from return customers. A school may focus its Key Performance Indicators on graduation rates of its students. A Customer Service Department may have as one of its Key Performance Indicators, in line with overall company KPIs, percentage of customer calls answered in the first minute. A Key Performance Indicator for a social service organization might be number of clients assisted during the year.Whatever Key Performance Indicators are selected, they must reflect the organization's goals, they must be key to its success,and they must be quantifiable (measurable). Key Performance Indicators usually are long-term considerations. The definition of what they are and how they are measured do not change often. The goals for a particular Key Performance Indicator may change as the organization's goals change, or as it gets closer to achieving a goal.Key Performance Indicators Reflect The Organizational GoalsAn organization that has as one of its goals "to be the most profitable company in our industry" will have Key Performance Indicators that measure profit and related fiscal measures. "Pre-tax Profit" and "Shareholder Equity" will be among them. However, "Percent of Profit Contributed to Community Causes" probably will not be one of its Key Performance Indicators. On the other hand, a school is not concerned with making a profit, so its Key Performance Indicators will be different. KPIs like "Graduation Rate" and "Success In Finding Employment After Graduation", though different, accurately reflect the schools mission and goals.Key Performance Indicators Must Be QuantifiableIf a Key Performance Indicator is going to be of any value, there must be a way to accurately define and measure it. "Generate More Repeat Customers" is useless as a KPI without some way to distinguish between new and repeat customers. "Be The Most Popular Company" won't work as a KPI because there is no way to measure the company's popularity or compare it to others.It is also important to define the Key Performance Indicators and stay with the same definition from year to year. For a KPI of "Increase Sales", you need to address considerations like whether to measure by units sold or by dollar value of sales. Will returns be deducted from sales in the month of the sale or the month of the return? Will sales be recorded for the KPI at list price or at the actual sales price?You also need to set targets for each Key Performance Indicator. A company goal to be the employer of choice might include a KPI of "Turnover Rate". After the Key Performance Indicator has been defined as "the number of voluntary resignations and terminations for performance, divided by the total number of employees at the beginning of the period" and a way to measure it has been set up by collecting the information in an HRIS, the target has to be established. "Reduce turnover by five percent per year" is a clear target that everyone will understand and be able to take specific action to accomplish.Key Performance Indicators Must be Key To Organizational SuccessMany things are measurable. That does not make them key to the organization's success. In selecting Key Performance Indicators, it is critical to limit them to those factors that are essential to the organization reaching its goals. It is also important to keep the number of Key Performance Indicators small just to keep everyone's attention focused on achieving the same KPIs.That is not to say, for instance, that a company will have only three or four total KPIs in total. Rather there will be three or four Key Performance Indicators for the company and all the units within it will have three, four, or five KPIs that support the overall company goals and can be "rolled up" into them.If a company Key Performance Indicator is "Increased Customer Satisfaction", that KPI will be focused differently in different departments.The Manufacturing Department may have a KPI of "Number of Units Rejected by Quality Inspection", while the Sales Department has a KPI of "Minutes A Customer Is On Hold Before A Sales Rep Answers". Success by the Sales and Manufacturing Departments in meeting their respective departmental Key Performance Indicators will help the company meet its overall KPI.Good Key Performance Indicators vs. BadBad:• Title of KPI: Increase Sales• Defined: Change in Sales volume from month to month• Measured: Total of Sales By Region for all region• Target: Increase each monthWhat's missing? Does this measure increases in sales volume by dollars or units? If by dollars, does it measure list price or sales price? Are returns considered and if so do the appear as an adjustment to the KPI for the month of the sale or are they counted in the month the return happens? How do we make sure each sales office's volume numbers are counted in one region, i.e. that none are skipped or double counted? How much, by percentage or dollars or units, do we want to increase sales volumes each month?(Note: Some of these questions may be answered by standard company procedures.)Good:• Title of KPI: Employee Turnover• Defined: The total of the number of employees who resign for whatever reason, plus the number of employees terminated for performance reasons, and that total divided by the number of employees at the beginning of the year. Employees lost due to Reductions in Force (RIF) will not be included in this calculation.• Measured: The HRIS contains records of each employee. The separation section lists reason and date of separation for each employee. Monthly, or when requested by the SVP, the HRIS group will query the database and provide Department Heads with Turnover Reports. HRIS will post graphs of each report on the Intranet.• Target: Reduce Employee Turnover by 5% per year.What Do I Do With Key Performance Indicators?Once you have good Key Performance Indicators defined, ones that reflect your organization's goals, one that you can measure, what do you do with them? You use Key Performance Indicators as a performance management tool, but also as a carrot. KPIs give everyone in the organization a clear picture of what is important, of what they need to make happen. You use that to manage performance. You make sure that everything the people in your organization do is focused on meeting or exceeding those Key Performance Indicators. You also use the KPIs as a carrot. Post the KPIs everywhere: in the lunch room, on the walls of every conference room, on the company intranet, even on the company web site for some of them. Show what the target for each KPI is and show the progress toward that target for each of them. People will be motivated to reach those KPI targets.关键绩效指标(KPI)组织如何针对其目标界定和衡量业绩关键绩效指标(KPI)，也称作关键成功指标(KSI)，可以帮助组织针对其目标界定和衡量业绩。一旦组织分析了它的使命，使其所有股东达成一致，并确定了它的目标，它就需要一种测量针对那些目标的工作业绩的方法。关键绩效指标就是一种测量工具。什么是关键绩效指标(KPI)关键绩效指标是量化测量工具，它能映射出组织的关键成功因素。关键绩效指标区别于不同的组织。一个企业可能会把老客户收入百分比当作它的一个关键绩效指标。一个学校可能会把关键绩效指标集中在学生的毕业率上。客服部门可能分担整个公司指标中的一个作为关键绩效指标，即第一时间客户回应率。社会服务机构的一个关键绩效指标可能会是一年当中帮助的委托人的数量。无论选择什么关键绩效指标，他们都必须放映组织目标，必须是组织成功的关键坐在，必须是可量化的(可测量的)。关键绩效指标通常是长期考虑的。它们的界定和测量方式是不经常更改的。关键绩效指标的目标随着组织目标的改变或更加靠近成功而改变。关键绩效指标反映组织目标如果组织有一个目标是成为本行业最有利可图的公司，那么他会设定关键绩效指标来测量利润和其他财务指标。“税前利润”和“所有者权益”就在其中。而“对社会事业的利润贡献百分比”则可能刨除在外。另一方面，一个学校与创造利润无关，因此它的关键绩效指标会有所不同。但是尽管不同，像“毕业率”和“就业率”这样的指标也可以精确的放映学校的使命和目标。关键绩效指标必须可量化要想使关键绩效指标有什么价值，就必须用一种方式来定义和衡量它。作为关键绩效指标，“营造更多的回头客”将会变得毫无价值，如果不能却分老客户和新客户的话。“成为最受欢迎的公司”不能作为关键绩效指标，因为没有方法能测量公司的名望或与其他公司比较。界定关键绩效指标并连年坚持也是非常重要的。对于“增加销售业绩”这个指标，你需要考虑采用销售量还是销售额来衡量。回扣从当月销售额中扣除还是从当月回扣中扣除？销售额将会以标价记录还是以售价记录？你还需要为每个关键绩效指标设定目标。一个雇主选择的公司目标可能包含“雇佣率”这样一个关键绩效指标。在它的背后市这样的定义：由于绩效自动辞职和结束工作的人数除以期初雇佣的工人总数，还有通过人力资源信息系统收集的信息建立起来的测量它的方法。，目标就建立起来了。“雇佣率每年降低5%”这样一个清晰的目标可以让每一个人都明白并且能够采取专门行动去实现它。关键绩效指标必须是组织成功的关键所在许多事情是可测的，但那并不使它们成为组织成功的关键所在。在筛选关键绩效指标时，将它们限制在对组织实现目标必要的因素上是非常关键的。将关键绩效指标的数量控制的较小也是非常重要的，这就像使每个人的注意力都集中在同样的关键绩效指标上。那并不是说，例如，一个公司总共只要三四个关键绩效指标。宁可公司有三四个关键绩效指标，其中的部门有三五个指标支持整个公司目标并且能够与他们紧密相关。如果公司关键绩效指标是“增加顾客满意率”，这将使不同的部门关注于不同的的方面。制造部门可能将“产品合格率”作为关键绩效指标，而销售部门则可能是“销售回应钱的客户等待时间”。销售和制造部门各自的部门关键绩效指标的成功将会帮助企业实现其整体关键绩效指标。优劣关键绩效指标的对比差的:• 指标名称：增加销售业绩• 定义：逐月增加销售量• 测量：所有地区向售量的加总• 目标：每月增加缺少了什么？增加销售业绩用销售量来衡量还是销售额？如果通过销售额来衡量，那是用标价纪录的价格来衡量还是用售价来衡量？考虑回扣吗？如果考虑，它们会作为当月关键绩效指标的调整还是计入发生折扣的月份？我们如何确保每个销售办事处的业绩在同一地区计算，每于一个被落掉或者重复计算？不管用何种标准衡量，我们希望销售业绩每个月增加百分之多少？(注：其中的一些问题可能会在标准的公司工作流程中回答。)好的:• 指标名称： 雇员雇佣率• 定义：无论何故辞职的雇员总数加因为绩效表现方面的原因而被解雇的雇员总数除以年初雇员总数。权力衰减导致的员工流失不计入其中。• 测量：人力资源信息系统包含每个员工的纪录。离职科会纪录每个员工离职的原因和日期。每个月，或者当被特别重要的人物询问时，人力资源信息系统小组将查询数据库冰箱部门主管提供离职报告。人力资源信息系统会将每份报告的图表发到内联网上。• 目标：雇员雇佣率每年降低5％关于关键绩效指标我做了什么？一旦你确立了好的关键绩效指标，能够反映组织目标，并且能够测量，那么你将用它们做些什么？关键技校指标不仅是一种绩效管理工具，也是一种鲜明的暗示。关键绩效指标展示给组织里的每个人一个清晰的画面，让他们知道什么事情是重要的，什么事情需要做。你是用它们去管理绩效，确保组织成员做的每件事情都集中在实现关键绩效指标上。你还要把他们当成一种鲜明的暗示。把他们放到每一个角落，餐厅里，每个会议室的墙上，公司内联网上，甚至在公司网页上。标明每个关键绩效指标的目标是什么还有针对目标所做出的成绩，这会激励人们努力达到那些目标。
亲，你要的是如下这种嘛？如有疑问，请追问，如满意，还望采纳。 盛运华, 赵宏中. 绩效管理作用及绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报, 2002, 2: 92-94. 李红卫, 徐时红. 绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J]. 经济师, 2002, 5: 152-153. 刘帮成, 唐宁玉. 对团队绩效考核体系的战略性思考[J]. 上海管理科学, 2003, 3: 59-60. 赵曙明, 吴慈生. 中国企业集团人力资源管理现状调查研究 (二)——人力资源培训与开发, 绩效考核体系分析[J]. 中国人力资源开发, 2003 (3): 48-50. 周渠诺, 何坪, 殷丽霞, 等. 重庆市基本药物和绩效考核制度的实施现况调查[J]. 中国全科医学, 2012, 15(10): 1090-1092. 黄荔红, 宋斌, 黄春霞, 等. 运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J]. 护理管理杂志, 2012, 12(2): 150-151.
摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念，以及绩效管理系统三个方面，对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出，绩效管理经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。关键词：绩效绩效管理绩效管理系统 文献综述1 关于绩效管理思想的起源绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评t占。绩效评估有着悠久的历史，可以追溯到三皇五帝HIf期，《尚书·荛典》坐有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指荛将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核。但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Levinson(1976)曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。5pangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发展。Pamenter(2000)指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效评估存在着严重的不足：由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等等。Fandray(21301)指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。Nickots(1991)认为，绩效评估到绩效管理依赖于以下四个原则：必须设定目标，目标必须为管理者和员1二双方所认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而膻该当作指导者，帮助他们获得成功。Jenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。综上可知，绩效评估是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效评估。2 关于绩效管理的涵义2．1绩效的涵义Bates和Holton(1995)指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。他的圣曾权力是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。绩效有组织和员工个体两个层面的绩效。日前对绩效的界定主要有以下几种观点。第一、把绩效看作为一种结果。Bemardin(1995)等认为“绩效应该定义为工作的结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane(1996)指出绩效是”一个人留下的东西，这种东西余亩的卡日埘独立存在”。从以上我们可以看出，绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的纪录。第二、把绩效看作为个体的行为。Murphy(1990)给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。Campbell(1990)提出，“绩效足行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。Bateman (1983)提出的组织公民行为(organizationalcitizenship behaviors)认为：组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不足正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。第三、把绩效看作为胜任特征或称胜任力(competence)。把绩效看作为胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通过测 个体的胜任力来说明个体的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工胜任力的考察日益受到重视。综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。具体该怎么确定，要视组织的具体情况而定。实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。分析一下，我们可以发现这四个方面其实就是结果、行为和胜任力的综合。在这种评估标准中，“勤”体现的是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的是胜任，也就是个人特质；“德”体现了行为，也体现了个人特扯2．2 绩效管理思想的涵义英国学者罗杰斯(Rogers 1990)和布瑞得鲁昔(Bredrupl995)认为绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等，而在这个过程中个体员工虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑的主要的对象。3 绩效管理系统绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。绩效管理系统有以下几种观点。英国理查德·威廉姆斯在所著的“enformanee management”(1999)中把绩效管理系统分成四个部分：第一阶段：指导、计划。即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；第二阶段：管理、支持。即对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；第三阶段：考查、评估。即对员工的绩效进行考核和评估；第四阶段：发展、奖励，即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。Schneier，Beatty和Baird (1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督、帮助、控制：评估；反馈；人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。IMS (Institute of Manpower Studies，英国的人力研究学会，现改名为就业研究学会)(1987)的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察员工绩效；收集员工绩效资料；给予反馈和指导；进行正式的绩效评估；绩效工资。我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。第二部分，持续的绩效沟通。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。第三部分，实施考核。这本身也是一个动态的持续的过程。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。第四部分，绩效考核和绩效改进。这绝不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。粗放式向集约化，精细化转变。2oo4年该公司的营销管理模式和销售业绩与考核制度再次做出重大调整。其调整如下，营销管理方面：(1)统一渠道管理。将原来由营销员自己承担费用开发的渠道，统一纳入公司的管理渠道。减少公司对某些营销员的过份依赖，降低公司经营风险。(2)树立品牌经营意识。对所有产品进行品牌包装和推广，统一产品定价。(3)建立营销费用管理制。对营销费用实行公司、营销部两级共管；新渠道开发进行预算管理，控制不合理的营销费用开支。(4)对营销部及营销员实行目标管理以及业绩考核制。营销业绩考核与提成制度方面也进行相应的调整。其一，是将原来的四种销售模式统一划分为开拓型销售方式和维护型销售方式，并且对两种销售方式的销售额大小和时间进行重新界定。其二，由于进行费用管理与品牌经营，取消了地域调整系数和销售价格调系数。其三，简化了应收帐款调整系数的计算方法，使之更具有合理性和科学性。其四，根据各调整系数对销售业绩的影响程度设立相应权重系数，各调整系数对销售提成的影响趋向合理。其五。对销售提成系数再次调整使之与公司的利润率和员工的整体工资水平相匹配，同时对提成系数采．}千j随销售业绩增长ff【I递减，分段累积总体相加，更符合经济学原理，具有科学性。调整后的销售业绩与考核制度，各项因素定义明确，相互间权重合理，计算更简单，报酬更透明，同时出台了相应的营销费用管理办法，营销员薪资报酬管理办法以及营销费用预算制度，使销售业绩与考核制度的每一项措施都有相应的制度落实。上述制度和新的销售业绩与考核制度及相关配套制度的实施，满足了企业发展的需要。5 结论研究表明：企业在发展的各个阶段需要不同的营销模式与之适应。在企业的创业阶段，企业面临着生存问题。采用高额提成的营销模式能有效的激励营销员，有利于企业拓展业务。顺利渡过生存期。在企业的成长阶段，企业的管理逐渐规范，企业文化的逐步建立，随着销售收入和利润快速增加，单纯的高额提成模式已不适应企业的整体营销管理的需要。此时营销管理应遵从“效率优先，兼顾公平”的原则，从单一的物质激励转向物质激励与精神激励并重。在企业的成熟阶段，企业的营销渠道逐渐牢固，客户关系基本稳定，企业文化大致定型。企业的营销管理遵从 公平优先，兼顾效率的原则，主要是进行制度化建设，提供具有内外竞争优势的薪酬，增加营销员的归属感，精神激励多于物质激励。在企业的衰退期，企业面临着被兼并、收购、破产的风险，营销管理应加强原渠道和原客户关系的管理，努力保持营销团队的稳定。总之，科学激励手段只有与企业的环境和发展的阶段相适应才能使企业与营销员达到双赢，营销员因此获得更大的激励，企业因而实现加速跳跃式的发展。(上接103页) 参考文献：【1】付亚和，许玉林．绩效管理．复旦大学出版社．2003．【2】王淑红，龙立荣．绩效管理综述．中外管理导报，2002．9．【3】理查德·威廉姆斯．业绩管理．东北财经大学出版社．1999．
绩效考核的论文参考文献有哪些绩效考核能够有效提升员工的积极性，所以大部分的企业都会实行绩效考核制度。下面为您精心推荐了绩效考核的管理论文参考文献，希望对您有所帮助。绩效考核的论文参考文献:化工企业绩效考核管理模式探讨 [1]田伟.绩效考核、晋升激励与中国经济社会非均衡发展[J].统计与决策，2012，(01).[2]张毅斌中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化，2011，(10).[3]孔玉生,童珍.绩效考核指标与组织目标一致性研究[J].财会通讯，2011，(11).[4]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版)，2006，(05).[5]房艳君,贺亮.如何使360度绩效考核制度更有效[J].商业经济，2006，(10).绩效考核的论文参考文献:财务人员绩效考核分析 [1]周晓玲.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].财经界(学术版),2015(13):294.
大数据时代企业管理员工绩效评价体系构建研究论文
摘要： 随着现代科技的不断发展，信息技术的使用使得数据成为了人们工作的重要指标。而随着企业在人力资源中绩效管理与高新技术应用的越加紧密，数据支撑着整个企业高效经营运作与管理工作。本文研究大数据时代企业管理员工绩效评价体系的构建旨在为提高大数据时代企业人力资源服务能力，为企业制定出合理、人性化的制度提供参考资料。
关键词： 大数据；企业管理；员工绩效评价体系
企业管理员工作为企业组成的一部分，是企业运作的基本动力来源，同样是企业发展的核心所在。而随着我国企业在近几年的高速发展，我国企业内部的管理机制也必须进行及时的改革，以保证企业的可持续发性。但是从我国当前的机制改革情况来看，主要问题表现在企业人力资源的开发与管理中绩效考核能力的不足上。具体表现为考核方法的不合理、考核标准的不稳定、考核人员素质的低下、企业高层不重视等方面。
一、大数据时代下绩效考核内涵
绩效考核是对员工工作行为与工作结果进行全面、科学、系统的综合分析，在一定程度是能够反映出员工的工作状态以及工作能力。因此，越来越多的企业注重对企业员工绩效考核的建设。但是从我国当前的企业绩效考核的建设情况来看，随着我国进入信息的大数据时代，企业的发展也越来越技术化、网络化。企业通过大数据对员工绩评价体系进行管理，可以对员工潜在能力进行深入挖掘，大数据可以通过相应的数据程序，将公司电子档案中的员工绩效进行细致的整理，并整合出便于挂差的数据表，方便公司高层的管理和数据的调取。同时，大数据的应用，还能够使得企业员工能够更好的进行网络交流，方便了各个部门之间的协同合作，而这就使得企业在进行绩效管理的顺利进行[1]。
二、大数据时代企业管理员工绩效考核体系构建中的问题
（一）绩效考核体系的指标构建不完善
在传统的绩效考核过程中都是使用EXCEL等办公软件进行简单的公司任务指标数据的统计工作，但是这种做法往往使得领导只能看到员工在某一方面或某一时刻的表现，难以对员工进行整体的概况进行了解，并且该考核指标所设计的范围也比较单一，因此其形成的绩效考核机构也比价片面性，在一定程度上具有较强的主观随意性，存在很多的不确定因素。当员工规模过大，或者当出现需要调取员工某一阶段的工作表现情况的时候，往往会由于数据量的过大，大大增大了绩效考核员工的数据调取工作量，甚至可能会导致在调取过程中出现一些认为性的误差。
（二）缺少高层管理的支持与重视
在当下的企业绩效评价体系中之所以存在很多的漏洞，在很大程度上与公司高层管理不重视有关。在许多高层管理人员看来，绩效考核工作仅仅只是人力资源的问题，因此，在更多的时候宁愿将时间放在工作上，也不愿意过多的过问人力资源的绩效考核问题。但是事实上，一个企业的发展离不开员工，而员工的工作动力来源于绩效，对于绩效的考核结果直接影响到了员工的工作状态，并且，绩效考核能够在一定程度上发现员工的贡献以及任务完成质量，如果不能得到公司充分的重视，也将导致员工的`大量流失。
（三）绩效考核的角度单一
很多企业在实施绩效考核的时候，往往只是关注员工的业绩的成绩的好坏，却忽视了对团队的考核，而这样的考核评价往往在一定程度上缺乏公正性，会虚弱员工的“团队意识”，甚至会在员工心中产生牺牲同事利益，破坏素质内部的协调关系；其次，它也会产生木桶效应，出现团队的短板效果，降低整个团队的工作质量。因此，科学的绩效考核不应该仅仅只是看中个人能力或个人业绩，同时也要将员工的平时成绩记录在内，将员工的团队成绩作为考核的重点方向之一，通过综合得分，对员工进行综合性的绩效考核评价[2]。
三、大数据时代企业管理员工绩效考核体系构建的改善措施
（一）明确标准的绩效考核制度
首先，绩效考核的目的一定要明确，并且被组织所接受，与组织的核心思想相结合，要让组织的每个员工清楚的了解考核中的奖惩制度，并对员工的高层以及相关管理部门进行绩效考核方面的专业知识的培训，让大家都认识到绩效考核的重要意义，掌握绩效考核的基本思想与基本能。其次，在对绩效考核工作的细分量化，通过问卷、访谈等形式，做出每个员工的工作职位说明书，从而更具各个部门制定出相应的考核标准。最后，就是在制定相应的考核指标的时候，应该尽量的选取具有典型性、具有针对性的指标。可以针对不同的部门、员工或不同的工作性质，制定相应的考核指标。比如：考核一个企业的普通操作工，更多的是去考核其在定期内所做产品的数量、质量以及出勤方面的指标[3]。
（二）树立以人为本的企业经营管理理念
以人为本的绩效考核与管理，就是让员工参与组织的管理过程，保证企业绩效考核的公正、公平、公开，并且重视员工的发展，在完成组织战略目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯的规划。树立以人为本的企业经营管理历年为员工创造良好的激励环境和充分发挥其能力的场所，给于公正的评判，通过员工满意来保证客户的满意，从而做到企业的满意，最终实现企业的经营能力的提升的目标[4]。
（三）进行有效地绩效沟通和反馈
良好的沟通往往能够及时的发现工作的错误，同时也能够将企业中的不同的绩效考核过程中的障碍进行排除。因此，考核之后的绩效反馈与沟通一定要及时，持续并具有技巧性。也即是指在考核之后，对其中存在的问题要做到及时的反馈，从而迅速的处理和改进不足。
参考文献
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[2]孙超. 基层国有企业人力资源绩效考核体系构建初探[J/OL]. 中国高新技术企业，2017，（12）：298-299（2017-07-11）
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[4]吴鸿.关于铁路基层站段绩效考核分配体系建立的思考[J]. 现代商业，2017，（01）：152-153.
谈谈中小企业绩效管理中存在的问题及对策论文
在学习、工作生活中，许多人都写过论文吧，论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。还是对论文一筹莫展吗？以下是我为大家整理的谈谈中小企业绩效管理中存在的问题及对策论文，欢迎阅读与收藏。
经济新常态环境下，中小企业所面临的生存环境日益复杂，如何通过有效的管理手段提高企业员工工作的积极性，实现企业经营目标是当前中小企业人力资源管理的重点。绩效管理就是企业绩效与员工的绩效结合在一起，最终实现企业经营目的的过程，因此通过完善的绩效管理可以提高企业的经济效益，从而满足中小企业在经济新常态下的可持续发展。然而由于中小企业受到自身以及外部环境等方面的限制，导致中小企业绩效管理存在诸多的问题，本文立足于当前中小企业绩效管理存在的缺陷，提出具体的解决对策，以此促进中小企业的健康发展。
一、绩效管理对中小企业的积极作用
绩效管理是人力资源管理工作的重要内容，科学的绩效管理对于中小企业的发展具有积极的促进作用：一是绩效管理能够为员工提供客观公正的评价标准。绩效管理是通过客观、标准的制度等为员工的作业行为提供一个良好的环境氛围，通过绩效管理能够约束员工的操作行为，从而实现了员工之间的公平竞争，大大提高了员工的工作积极性;二是绩效管理有助于实现企业的战略目的。绩效管理是企业根据自身的发展情况，制定的管理战略，企业通过完善的绩效管理不仅提高了企业员工的专业技术能力，而且还实现了与员工的'互动交流，为企业提供了优秀的人力资源团队;三是绩效管理能够有助于企业及时发现问题，改进问题，从而实现企业的可持续发展。
二、中小企业绩效管理存在的问题
绩效管理对中小企业的发展具有重要的促进作用，但是受到诸多因素的限制，中小企业在实施绩效管理工作时还存在诸多的问题，具体表现在：
1.中小企业绩效管理的实施基础还不牢固。中小企业绩效管理的基础必须要建立在完善的管理能力上，如果没有较强的企业管理能力就不能保证绩效管理体系的有效运行，目前影响中小企业绩效管理基础的因素主要包括：一是中小企业管理者的能力不足。由于中小企业大部分属于家族式管理模式，随着中小企业的不断发展，企业管理者的能力已经不能满足于企业发展的需要，尤其是中小企业管理者的思维方式与创新能力的不足影响绩效管理的有效实施;二是中小企业管理者对绩效管理的认识不足，很多中小企业管理者认为绩效管理就是通过策略与员工的工作挂钩，因此在实施绩效管理时也主要是从员工工资管理入手，影响到绩效管理的实效发挥。
2.中小企业绩效考核体系不健全。绩效考核是绩效管理的重要内容之一，构建健全的绩效考核体系能够促进绩效管理的成效，通过对我省某些中小企业绩效考核体系的分析发现存在以下问题：一是绩效指标体系的设置不合理。中小企业在具体的考核指标设置上往往会忽视与企业战略的融合，尤其是缺乏与企业岗位的规划，导致中小企业内部各岗位、各部门之间的指标缺乏关联性;二是中小企业绩效考核缺乏差异性。绩效考核的目的就是激发员工的工作积极性，制定切合员工特点的考核标准，但是我们从企业实际指标制定效果看，很多企业的考核指标缺乏差异性，往往是采取统一的标准化的绩效考核模式，导致员工与员工之前的工作潜力没有被激发。
3.绩效奖励机制不完善。绩效奖励是绩效管理的重要内容，在强化人才的环境下，中小企业意识到奖励机制对吸引人才的作用，但是中小企业在实施绩效奖励时却存在模糊不清的现象：一是企业管理者只重视短期奖励，而忽视了长期的奖励。中小企业是以实现经济效益为最大目的的，因此很多中小企业管理者为了实现短期的经济效益而制定了许多优厚的奖励条件，但是却没有制定有利于企业长远发展的奖励机制;二是奖励方式不科学，实践证明员工对于奖励的方式存在不同的要求，文化素质高的中高层员工往往会重视精神奖励，例如需要企业提供完善的科研环境等，而对于从事一线工作的员工则会注重物质奖励，以此需要企业在奖励方式上也要强调差异性，但是中小企业往往会忽视精神奖励。
三、解决中小企业绩效管理问题的对策
综合中小企业绩效管理工作所存在的诸多问题，结合相关的文献资料，解决中小企业绩效管理问题的对策主要体现在以下举措：
1.强化中小企业绩效管理实施的基础
绩效管理实施的关键在于强化企业的基础：一是要提高中小企业管理的业务能力，尤其是提高企业管理者对绩效管理的认识能力。由于中小企业的管理者文化素养不高，他们对绩效管理的认识存在偏差，因此中小企业管理者要充分意识到绩效管理的重要性，从自我意识上提高对绩效管理工作的支持力度;二是提高企业员工对绩效管理内涵的理解，中小企业员工要充分认识到绩效管理工作对自身的积极作用，培养企业员工树立绩效管理担当责任意识。当然最重要的就是中小企业要树立绩效管理的企业文化氛围，为员工树立一种良好的相互积极创造的工作环境。例如企业通过创造“创新、竞争”的氛围，实现企业的可持续发展。
2.建立完善的绩效管理体系
绩效管理是一个完整的管理系统，企业要想提高绩效管理水平必须制定合理的绩效管理体系。绩效管理体系应遵循企业战略为目标的前提，根据绩效管理的各个环节，来对每个部门、每个岗位、每个团队、每个个人进行绩效目标的考核，最终确保企业战略目标的实现。值得一提的是，在绩效管理体系的制定中，要注意绩效管理的宽度和绩效管理的精度。所谓绩效管理的宽度是指绩效管理的各个要素，保证绩效管理实现终极战略目标的合理程序;绩效管理的精度则是指在分解战略目标中应以由上往下之间传递，确保每一步考核的准确性，直接影响到绩效管理的准确性。
3.确保绩效管理与企业战略一致
企业的任何行为活动都应为实现企业的总体战略目标服务，绩效管理作为企业人力资源管理的核心内容更应如此。企业中的所有员工应该深刻认识这个道理，认识到绩效管理与战略管理保持一致性的重要程度。因此，在制定绩效管理指标的时候，应该从企业的战略目标出发，将战略目标逐层分解到具体的岗位工作中，从企业的长远发展角度考虑，将企业的绩效管理目标和战略目标相结合，为企业战略目标的实现服务。在这个过程中要严禁，只顾眼前利益，只顾个人利益的做法。另外，为了更好的为战略管理服务，绩效管理的实施要紧跟战略管理的步伐，根据战略管理的调整随时调整自身的情况，把提高企业绩效水平的工作落到实处，为企业的长远发展做出贡献。
4.建立绩效反馈机制，创建绩效沟通氛围
企业管理者与员工之前的双向沟通是绩效管理顺利实施的基础：一是企业要建立良好的绩效沟通文化。中小企业要改变以往的家族式的管理模式，建立以人为本的管理模式，将持续沟通融入到企业管理中，企业管理者与员工之间要加强沟通，通过沟通及时发现企业管理所存在的问题;二是建立绩效反馈机制，通过构建动态化的绩效反馈机制按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作规范化程度。
参考文献：
[1]王萌.中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理2014年10
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[4]杨月和,陈来恩,要骥.浅析我国中小企业绩效管理的现状、问题和对策[J].现代经济信息,2011(09).
财务分析毕业论文题目参考
论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。它既是探讨问题进行学术研究的一种手段，又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。它包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。以下是我精心整理的财务分析毕业论文题目参考，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
1、财务分析方法及其应用
2、财务分析理论研究
3、财务分析指标体系的应用研究
4、企业绩效评价指标研究
5、上市公司财务指标的分析和调整
6、上市公司绩效评价问题研究
7、企业业绩评价与激励机制的建立
8、业绩考核：会计业绩还是市场业绩？
9、企业可持续发展的财务分析
10、公司价值评估模型及其评价
11、“企业经济增加值”方法应用研究
12、财务比率分析在企业管理中的应用
13、基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
14、价值链分析在财务分析中的应用
15、平衡记分卡在企业中的应用问题研究
16、企业绩效评价体系研究
17、财务报告的局限及改革方向研究
18、经济附加值在业绩评价中的作用研究
19、某某上市公司的.财务案例分析及启示
20、某某项目投资的财务可行性分析
21、上市公司的盈利能力实证分析
22、上市公司的偿债能力实证分析
23、上市公司的营运能力实证分析
24、对上市公司财务报表分析方法的探讨
25、成长性公司财务报表分析与股票未来收益
26、创业板上市公司财务报表分析与股票未来收益
27、论自由现金流量与企业价值评估—以某上市公司为例
28、杜邦财务分析体系的应用——基于xx公司的案例分析
浅谈绩效考核的重要性 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。Lucy Zhou强调。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。 在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。 KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。 分则二：绩效辅导和跟踪 所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。 企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。 二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。好像数据都是自动生成的，Lucy Zhou说，年终随便打打分，但是没有管理过程肯定会失败。如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。 三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲建议，尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。 分则三：绩效比较和考核 绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不会采用。 传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。林光明举例说，比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。这是两种理念的矛盾，他认为如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。 分则四：绩效激励和发展 获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础。顾问们指出，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。孙永玲认为这样才能使整个体系运行圆满。 而在多数的国有企业中，现实情况却并非如此。林光明介绍自己的经验说，即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。所以企业市场化程度越高的，会越容易在这方面获得成功。
行政绩效评估的重要性（一）行政绩效评估意义的负面阐释绩效评估的重要性可以从正面和负面两个角度来阐释。正面阐释即从正面论述测定的积极意义，负面阐释则侧重于研究不进行测定或者不能精确测定可能导致的消极后果。经济学家沃尔夫曾从负面讨论绩效评估的重要意义。在他看来，不进行测定或测定不精确会导致几种消极后果：1、公共物品的过度供给，成本上升和浪费。“当不能很精确地测量非市场活动的产出和运行时，非市场活动的总供给，或特定的非市场活动的供给(比如，政府的防卫和规划功能)，就会趋向于较高。当它们的质量和数量经不起检测时，生产这些产品就需要更多的投入(或成本)。多余的成本可以被认为是由于缺乏精确地量度成本的标准而导致的浪费”。2、鼓励官僚的预算最大化倾向。由于缺乏把利润作为推动或评价其运行的标准，非市场机构“便根据机构成员和下级单位对扩大预算和保护其免受削减所做出的贡献来对其行为做出评价。机构内的动力是来自于对那些能够‘证明成本的合理性而不是减少成本’的成员的奖赏”。3、导致公共机构内部的私人目标。由于缺少直接的运行指示器，公共机构必须发展它们自己的标准，“用来确立非市场组织内的目标，用以指导、规制和评估机构运行和机构人员的行为。公共机构就具有‘私人的’内在目标”，从而偏离公共机构为公众服务的宗旨。（二）行政绩效评估意义的正面阐释1、行政绩效评估体现了公共管理的新思维迄今为止的行政管理实践中，以韦伯为代表的层级制模式一直占据着主导地位。层级制行政模式以政府垄断为基础，权力高度集中、严格死板的规章制度、过程取向的控制机制、官吏的非人格化等等是其主要特征。层级制相对于小农经济时代的行政管理是一个巨大的进步，它最适应于烟囱林立的大工业时代。但是，人类已经进入了后工业时代和信息社会，层级制行政模式被认为已经过时，新时代呼唤着“后层级制行政模式”。根据当代行政改革的实践，学术界对公共管理的新范式和新思维做了概括和总结。从下面的讨论可以看出，绩效评估为公共管理新思维提供了有力的技术支持。行政绩效评估与市场模式。传统行政管理模式的基础是政府对公共服务的垄断，现代管理模式则强调市场机制和个人选择。市场机制主要是竞争机制——公私组织之间、公共组织之间的充分竞争，其主要形式是市场检验、合同出租、内部市场等。科学的绩效评估对公共管理“市场模式”的作用在于：帮助高层决策者根据实际绩效水平选择理想的公共服务提供者；帮助决策者对合同实施情况进行严密的监督和控制；提供各个公共服务机构绩效方面的信息，引导公众做出正确的选择；在公共部门内部形成浓厚的竞争意识，提高服务质量和工作效率。行政绩效评估与分权化改革。传统行政模式的主要特征之一是权力高度集中，依靠烦琐的规章制度实行严密的层级控制。过分集权和死板的规章制度压抑人的积极性和首创精神，最终导致效率低下。现代行政管理的新范式则是“分权的政府：从等级制到参与和协作”。政府内部的分权化改革实现了上下级关系由直接隶属关系到契约关系的转变，上级对下级的控制由着眼于工作过程到着眼于工作结果的转变。对于分权化以后的机构，主管部门不再直接指导和干涉它们的日常工作。其主要责任是：配置资源，主要是拨款；建立工作要求、结果及产出方面的具体指标；设计具体程序和测定方法，监测和评估各独立单位的工作。显而易见，绩效评估是分权化改革的迫切要求，又是分权化改革得以顺利实施的技术保证。行政绩效评估与结果为本的管理。传统行政管理模式“注重的是投入，而不是结果”，而现代政府则是以结果为本的“讲究效果的政府”。结果为本的管理要求“按效果而不是按投入拨款”，而按效果拨款的前提是对结果(即绩效)的科学测定。传统行政管理模式“由于不衡量效果，也就很少取得效果”。反过来说，现代管理要取得效果，就必须对结果进行科学的量度。绩效评估是以结果为本的现代管理观念实施的前提和保证。2、行政绩效评估是提高政府绩效的有效工具现代政府管理的核心问题是提高绩效。管理学家阿姆斯特朗指出：“要改进绩效，你必须首先了解目前的绩效水平是什么”。“测定是绩效管理的一个关键环节：如果你不能测定它，你就无法改善它。除非在绩效目标实现程度的测定方法方面达成一致或谅解，否则，一切确定绩效目标或标准的努力都是徒劳无益的”。在公共部门管理中，绩效评估具有计划辅助、监控支持、报告、政策评价和激励等多项功能，对政府绩效的提高和改进具有重要的意义。在备受克林顿推崇的《改革政府》一书中，作者以“业绩测量的力量”为题，以许多生动的事例阐明了绩效评估对提高政府绩效的重要作用：测量能推动工作；若不测定效果，就不能辨别成功还是失败；看不到成功，就不能给予奖励；不能奖励成功，就有可能是在奖励失败；看不到成功，就不能从中学习；看不到失败，就不能纠正失败。3、行政绩效评估有助于提高政府的政治合法性展示成果，能赢得公众的支持。绩效评估是向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对政府的支持。 展示绩效状况，能推动公众对政府的监督。许多政府部门的服务处于垄断地位，无法同其他地方或部门比较——公民不能体验其他部门的服务，甚至不能直接体验本地区的服务(如消防、国防等纯公共物品)。绩效评估的实质是一种信息活动，其特点是评估过程的透明和信息的公开。因此，评估和公布绩效状况是公众“体验服务”的一种方式。把政府各部门、各个公共服务机构在各方面的表现情况做出全面的、科学的描述并公之于众，无疑有助于广大群众了解、监督和参与政府的工作。行政绩效评估，能帮助提高政府的信誉。绩效评估并不只是展示成功，它也暴露不足和失败。暴露不足和失败并不一定损害政府部门的信誉。相反，它有助于提高政府的信誉，因为它向公众展示了政府为提高绩效而做出的不懈努力。作为一种需求导致的活动，组织绩效评估是任何组织都无法回避的。当代西方行政管理实践已经证明了绩效评估对改进公共管理的重要意义。我国的组织绩效评估还没有制度化、规范化，基本上停留在自发、半自发状态，体现出盲目性、单向性、封闭性等特征，由此带来了运动式行政管理的弊端和检查评比中的不正之风。因此，借鉴其他国家的先进经验，探讨和建立适合我国情况的组织绩效评估理论框架、方法体系及操作程序，从而使组织绩效评估规范化、系统化、制度化、科学化，已经成为我国行政管理现代化的迫切要求。行政绩效评估的指标体系行政绩效评估是运用不同的指标来衡量政府绩效的过程，因此，确立评估的指标体系是评估活动的基础和核心。所谓行政绩效评估的指标体系，是指行政组织根据一定的价值准则所设定的作为衡量行政绩效高低的一系列数据、标准的总和。前面已经谈到，行政绩效评估具有多目标性和弹性的特征。行政机关作为公共权力的行使者，必须服务于公共利益。但是，社会层面的公共利益范围广泛、内容颇多，政府所追求的价值也不一而足，这就为行政机关的行为设定了多种目标和价值取向，也对行政绩效的评估提出了指标体系系统化的要求。把行政绩效的指标单一化和简要化，会抹杀行政组织的价值多样性，对行政组织自身发展和社会发展都会造成严重的负面影响。在中国共产党十六届三中全会上，中共中央提出了坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的科学发展观，并强调要教育干部树立正确的政绩观。十届人大二次会议的政府工作报告又强调指出，树立正确的政绩观是加强政风建设的一项重要内容。科学的发展观和正确的政绩观就是要克服现实中存在的以单一的经济指标和数字进行政绩评估的错误倾向，引导绩效评估与考核逐渐走向全面化、科学化和整体化。根据不同的标准，对行政绩效评估的指标体系可作不同的分类。（一）根据行政绩效的内容性质划分1. 经济发展指标经济绩效表现在经济的持续发展上，国民经济不仅在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。一般来说，一国的行政经济绩效主要是指宏观经济发展水平，主要指标有：①人均国民收入的水平；②人均国民收入的增长率；③社会就业率；④进出口总额；等等。当然，也有经济学家提出了不同看法。美国马里兰大学的两位经济学家默瑞尔教授和奥尔森教授指出，为更加准确地衡量一国经济的真实绩效，需要考虑其实际人均国民收入增长率和潜在人均国民收入增长率的差距。换言之，良好的经济绩效意味着一国能尽可能地挖掘该国经济增长的潜在能力，缩小其实际人均国民收入增长率和潜在人均国民收入增长率的差距。2. 社会发展指标社会绩效是在经济发展基础上的社会全面进步。社会全面进步内涵丰富，包括：人们的生活水平和生活质量的普遍改善和提高；社会公共产品供给及时到位，社会治安状况良好，人们安居乐业；社会和谐有序，社会群体、民族之间协调，没有明显的对抗和尖锐的冲突；等等。具体来说，可以有以下一些指标：(1)社会教育事业发展指标。包括适龄儿童就学率，单位人群的初中、高中和大学毕业率，国家财政年度投入教育的比例，学生身体素质指标等一系列指标。(2)社会卫生健康事业发展指标。包括单位人群的医疗机构数目、单位人群的医疗设施数目、年度人均医疗健康支出、不同地区之间健康支出的差异值、国家医疗投入的实际效果等指标。(3)环境保护指标。包括国家森林面积、人均森林面积、人均耕地面积、人均水资源数量、人均绿化面积等指标。(4)社会治安和事故指标。包括年度治安事件的发生率，各类案件的发案率和破案率，各类交通、安全事故的频率，事故死亡人数等指标。3. 政治发展指标在市场经济条件下，政治绩效最经常表现为制度安排和制度创新。市场经济的游戏规则是一种政府制度安排，这是政府核心能力之一。政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易体现。政治发展内容宽泛而抽象，指标不易确定，但主要包括：(1)行政机构管理指标。包括行政机构中公务员数量、与人口总数的比例，行政机关自身支出占全部财政支出的比例等。(2)行政决策指标。包括政治性的行政决策民主化程度指标、公众和社会专家参与决策程度指标、决策程序的时效指标等。经济发展、社会发展和政治发展三类指标是有机结合在一起的宏观层面的行政绩效评估指标。经济发展在整个行政绩效体系中发挥基础作用，没有经济发展，后两者将失去物质基础。社会发展是行政绩效体系中的价值目标，没有社会全面发展，经济发展也将失去意义。政治发展是整个行政绩效体系的中枢与核心，为实现经济发展和社会发展提供制度和法律的保证。只有这三方面指标有机地、全面地运用于行政绩效评估，才能达到客观和公正地评估行政绩效的目的。（二）根据评估的方法划分行根据评估的方法划分，行政绩效评估也有若干类指标，国内外学者对此有着不同的看法。学者芬维克认为行政绩效评估包括了三个层面：经济(economy)、效率(efficiency)和效益(effectiveness)，即著名的3E指标。学者弗莱恩在此基础上加上了公平(equity)指标，成为4E，受到世界各国管理实践者的认同，下面进行具体说明。1. 经济评估指标经济评估指标即成本评估指标，一般指组织投入到管理项目中的资源水准。成本指标关心的是“投入”的项目，以及如何使投入的项目获得最经济的利用。换句话说，成本指标要求的是以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务。成本指标好像是在询问：“某组织在既定的时间内，究竟花费了多少钱?是不是按照法定的程序花费金钱?”经济指标并不关注服务的品质问题。资金是行政管理活动的血液。然而，一个行政组织从事管理活动时实际投入的并不是金钱，而是由金钱转化而来的人力、物力、设备等等。即使在一些涉及金钱直接付出的活动中(如救济金的发放)，也需要人力、物力和固定资产来处理个案申请。这些人力、物力、设备等构成了行政组织对特定管理活动的投入，而获得和维持这些人力、物力、设备所花的资金，就是投入的成本。不经济既可以表现为获得某一投入(如购买一台设备)花了高于市场价的资金，又可以表现为超量投入，如办公条件过于豪华、设备闲置等等。2.效率评估指标效率指标要测定的是“行政机关在既定时间内，预算投入究竟产生了什么样的结果”。人们通常将行政效率定义为行政投入与行政产出的比率关系。一般说来，行政效率与行政投入呈反比例关系，在行政产出一定的情形下，行政投入越高，行政效率越低；反之，行政效率越高。而行政产出与行政效率则呈正比例关系，在行政投入一定的情形下，行政产出越高，行政效率越高。效率评估主要测定产出与投入的关系。这一关系可由一系列效率指数显示出来。效率指标通常包括：服务水准的提供、活动的执行、服务与产品的数量、每项服务的单位成本等。我们在日常生活中经常使用效率这一概念。例如一项公益政策从决策到实施用了很短的时间，我们就说行政组织的效率很高。但这不是严格意义上的效率评估。效率评估对效率的描述至少应具备两个特征：第一，这一描述是定量而非定性的；第二，这一描述反映的是整体而非个别情况。这是组织绩效评估的必然要求。效率一般可以分为两种类型：一类是生产效率(productive efficiency)，它是指生产或提供服务的平均时间成本；另一类是配置效率(allocative efficiency)，它是指组织所提供的产品或服务是否能满足利害关系人的不同偏好，也就是说，在政府部门所提供的各种项目中，如国防、教育、健康等，其预算配置比例是否符合民众的偏好顺序。例如，英国政府部门和社会科学界在长期的实践中，开发了一套复杂的效率测定技术方法。它涉及一些专门的概念，如“技术效率”、“配置效率”，包括不同的分析技术，如回归分析、数据网络分析、参照系与非参照系比较技术等等。3.效益评估指标效益评估关注的是组织工作的质和社会效果，也就是行政管理的有效性。没有质的量和没有效益的效率是毫无意义的。效益评估是评估内容中最为重要的一项。行政管理工作包罗万象，不同部门的工作性质差别很大，因而其效益的展示方式也不同。对某些行政管理活动而言，其效益只能通过产出的质来体现，而有的行政管理活动的效益则只能体现为产出的社会效果。一般来说，人们对社会效果的测定可以从两方面着手：一是看管理活动的产出是否满足了社会或公众的需求；二是看这一活动的产出对既定目标的实现作出多大贡献。前者是直接测定，后者是间接测定，因为既定目标并不总是等同于客观效果，尽管人们正是追求特定社会效果才选择这些目标的。效益同样需要一系列效益指标来测定。效益指标的设计是十分困难和复杂的。困难的主要原因是：有的测定需要与既定目标比较，而目标往往不十分明确，也没有充分量化；指标要求的是量的描述，而质与社会效果往往难以量化；社会效果测定需要到行政组织之外去收集有关的信息资料，这一工作开支庞大，费时费力；行政管理活动的社会效果与直接产出比较具有明显的时间上的滞后性，而实践往往要求在某些活动的社会效果未充分展示时就对它进行效益评估。目前一些流行的主要做法如下：(1)质的量化展示。例如，在卫生与社会保险部门为医疗卫生系统拟订的评估方案中，为医院的服务质量制定一些指标，如手术前后死亡人数、非计划重新人院人次、病人在院感染率、免疫接种率等。可见，质的量化可通过一系列量的分析综合来反映一个事物的质。在那些难以直接量化展示的领域，往往需要使用替代指标或中介指标。替代指标是对质或社会效果的间接显示。举例来说，不同大学的毕业生质量难以进行直接测定和比较，于是人们用毕业生在一定时期的就业率、申请就业的成功率、首次就业的平均工资水平等来间接测定。中介指标就是用中间效果来推断或预测最终社会效果，它是针对组织产出的社会效果具有滞后性这一特点而设计的测定方法。举例来说，交通安全宣传教育的最终社会效果是交通事故率的降低。在最终社会效果未充分展示时，可以用公众对交通规则的了解程度、司机系安全带的比率等来测定宣传效果。但要注意的是，替代指标和中介指标是有其缺陷的，因而不能滥用此类指标。(2)用民意测验测定效益和服务质量。既然行政管理活动的目的是满足社会或公众的需求，那么测定社会效果和质量的最佳方法，就是面向服务对象，了解他们的评价、他们的满意程度。民意测验法虽备受青睐，但也有局限性，如成本高，受公众判断力的影响而难以准确可靠。此外，受益者的满意并不能回答这样一个问题——这一服务是否提供给了最需要它的人?(3)质量保证体系。质量保证是一套完整的质量控制过程，主要应用于那些从事量的处理工作的行政部门和业务性质单一的公共服务机构。对于那些应用了质量保证体系的部门来说，其绩效评估只注意效率。4. 公平评估指标在20世纪70年代的新公共管理运动中，公平问题开始日益受到广泛重视。公平评估指标因而成为衡量政府绩效的重要指标。公平指标主要关注于：“接受政府提供的服务的团体或个人是否受到了公平的待遇?社会中相对的弱势群体是否能够同样享受到公共服务?”因此，公平指标通常是指接受行政机关服务的团体或个人所获得的公正性，一般无法由市场经济自身自发解决。公共行政学者弗雷德里克森曾经提出社会公平的复合理论，认为社会公平可以分为下列类型：(1)单纯的个人公平。系指一对一的个人公平关系，例如每人获得某种公共物品的数量或者机会平等。(2)分部化的公平。系指同一类别下的公平关系，如农夫与商人有不同的赋税标准与薪资水平，这是基本分工所造成的实际公平。(3)集团性的公平。系指团体或次级团体所要求的公平，例如黑人要求与白人有平等的享受公共服务的权利，女性和男性享受平等的政府失业补助金等。(4)机会公平。每个人的天赋不同，后天的发展也不同，但如果两人都有相同的机会参与竞争某种行政职位，就是机会平等。(5)代际公平。指这一代与未来一代之间的公平。目前美国行政机关运用3E指标进行绩效评估的情形相当普遍，其中至少有68%的政府机关使用“效益”指标，14%使用“经济指标”，8%使用“效率”指标。可见，不同政府部门根据自身的特点，可以选取不同的指标对行政绩效进行评估。
亲随译的 你拿去检查修改下 看能不能将就用哈In order to implement Compulsary Education Law and insure the average salary of teachers not lower than the average salary of local public servants, the State Council has passed Directions on Teachers' Merit Pay of Compulsary School in Dec., 2008 and decided to carry it out since Jan. 1st, 2009. Whether the Merit Pay can be successfully put into practice or how to scientifically process the performance assessment has great influences on the result of carring out the Merit Pay. This article, by using approaches of reserching literatures, interviewing and investigating, and taking Y middle school in Mei Zhou as an example, gets to know the performance appraisals from aspect of this school's appraisers, appraisal index and methods. By investigating most teachers and interviewing several senior teachers, we found the problems when launching Merit Pay in rural middle shool in practice and had discussions about them, meanwhile putting forward possible solutions and suggestions, expecting improvement of the Merit Pay of rural area's teachers.
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
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高校教师教学质量评价研究的论文
提要高校教师教学质量评价是学校整个评估工作的核心，评价指标体系构建的是否科学、合理会直接影响到教学质量评价的效果和教师教学的积极性。因此，本文力图剔除不同课程及专业的差别，对教师从事教学活动的全过程进行全景式观照，对各教学环节进行科学梳理，把其中的关键点量化为评价指标，编制出具有鲜明导向性的、科学的评价指标体系。在此基础上，根据评价指标体系的特点，确定由学生评价、院系综合评价、教师自我评价的不同角度的评价主体，以期真正达到提高教学质量的目的。
关键词：教学质量；评价指标；学生；院系专家；教师
一、对高校教师教学质量评价研究的意义
目前，在人才日益竞争激烈的环境下，教学质量即培养人才的质量关乎到学校的生存与发展。而教学质量的高低是经过许多教师一系列教学活动的过程并通过学生的发展变化体现出来的，教师的教学质量直接影响学生的质量，评价教师的教学质量，促进教学质量不断提高，是全面提高学生质量的根本保证。被称为“现代教育评价之父”的泰勒曾提出：评价过程本质上是一个确定课程和教学计划实际达到教育目标程度的过程。有两个主要着眼点：一是评价；二是发展。因此，教学质量的评价无疑是一个非常重要的方面，评价过程旨在对被评价者做出判断。对教师教学质量评价的研究具有非常重要的意义，主要表现在以下方面：
1、促使教师不断改进教学，促进教师的专业发展。对教师教学质量评价根本目的是促使教师不断地查漏补缺、不断改进教学，以提高教学质量。此外，教师在教学中不断地丰富完善自己的专业知识，会有力地促进教师的专业发展。
2、可以使学校的教学管理部门了解教学情况、发现问题、总结经验，并改进工作，以达到提高教学质量的目的。评价是一种非常有效的管理手段，学校的教学管理部门可以通过对教师教学质量的评价来了解教学情况，适时进行调控，以达到人才培养的目的。
3、加强学校对教师的绩效管理工作。评价的一个重要功能就是为奖优罚劣提供依据，根据对教师教学质量的评价结果，在学校内部建立一种有效的激励机制，最终为保证教学质量奠定基础。
4、教师教学质量评价是高校教学质量监控与评估体系的重要组成部分，对教师教学质量评价的研究有助于完善高校教学质量监控与保障体系。高校对于教学质量的监控主要是通过检查和评价来实施的，教师教学质量评价是关键，只有客观公正地对教师教学质量进行评价，才能进一步完善高校的教学质量监控与保障体系。
综上所述，教师教学质量评价的对象虽然是教师，对学校管理也有非常重要的意义。但我们也应该看到，对教师教学质量评价的落脚点在学生身上，根本目的是提高学生的学习能力，培养具有专业基础扎实宽厚，具有独立人格和创新精神的学生。
二、构建高校教师教学质量评价指标体系的原则
1、方向性原则。以培养“应用型”创新人才的目标为指导，遵循教育规律，体现教育改革与发展的要求，系统而全面地反映培养目标。
2、通用性原则。评价对象是承担教学任务的所有专兼任教师，即对所有承担教学任务的教师都是适用的。因此，本研究力图剔除不同课程及专业的差别，对教师从事教学活动的全过程进行全景式观照，对教师从事教学活动的全过程进行科学梳理，即从教学活动开始的编制教学大纲、授课计划、选择教材到备课当中教案、课件的制作，一直到课堂教学以及辅导学生、课程考试、课程总结的所有教学环节的关键点量化为评价指标，以此来考查教师的教学质量，编制出具有鲜明导向性的评价指标体系。
3、科学性原则。借鉴国外有效教学理念及国内的研究成果，在对本校相关管理人员、教师、学生进行广泛访谈，对相关文献资料进行搜集、归纳和分析的基础上，对每条指标的内涵进行反复推敲，各指标的表述既明确又互相联系，组成一个有机整体，评价标准既符合现实又客观全面，教师通过努力可以达到要求，也得到了学生的广泛认可。
4、可操作性原则。具体来说，有三个方面：一是评价指标应符合实际，切实可行，既体现教师教学的特征又体现当前我国高等教育的特点；二是指标体系的数量适当，既能体现教师教学的过程又能抓准关节点；三是评价指标尽可能量化，以便在评价过程中操作实施。
5、动态性原则。对教师教学质量的评价是一个动态的过程，随着科学技术的发展，教育对象的变化，在教学内容、教学方法、教学手段等方面不断进行改革，其评价指标必须是动态和发展的。因此，对评价结果分析、反馈利用既是一个评教周期的结束，也是下一轮评教工作的开始。在这个过程中，教学管理者要对评价结果进行分析，根据变化的实际情况对评价指标体系进行适当的调整，以保证评价的效度。
三、评价主体的确定
一个完整的评价系统应该有多元化的主体参与，从不同角度对教师教学质量进行评价，然后综合不同主体的评价结果，给教师教学质量以全面、客观、准确的评价。目前，我国高校的评价主体主要有学生、专家、同行、领导与教师自我评价。在这些信息来源中，学生评价较同事评价、教师自评和专家评价具有更好的信度和效度。
我们是对各教学环节进行科学梳理，把其中的关键点量化为评价指标的，因此，根据此指标体系的特点，最终，我们确定了由学生评价、院系综合评价、教师自我评价相结合的三维评价主体。学生是教学的对象，是教师教学的直接感受者和收益者，他们是学习的主体，是教学效果的'直接体验者，对教师的教学态度、教学内容、教学方法与教学效果等感受最深，对课堂教学质量最有发言权。院系领导本身是教学的直接组织者与管理者，其本身是教学专家或教学管理专家，他们能站在更高的角度对教师的教学等进行更好的把握。教师自我评价是一个连续不断的自我反思、自我教育、自我激励和自我提高的过程，是促进教师自我专业发展的有效途径之一，是促进自身素质提高的内在机制。因此，我们确定学生评价占70%、院系综合评价占20%、教师自我评价占10%的比例。
四、评价指标体系的构建
指标是指依据一定的价值标准，通过系统的收集资料、对评价对象的质量、水平、效益及其社会意义进行价值判断的过程。评价是以特定的目标为依据的，在实践中，我们将目标具体化。而指标就是具体的、可测量的、行为化和操作化的目标，它是评价的直接依据。指标体系是由各级各项评价指标及其相应的指标权重和评价标准所构成的集合体。一般的评价指标会从教学态度、教学内容、教学方法、教学能力、教学效果等几个方面构建评价指标体系，会产生对某几项指标的反复使用与评价，往往会造成评价主体因角度不同，结果往往相悖的结果。而我们在构建指标体系时，学生评价侧重于教师的课堂教学，院系专家评价侧重于以课堂教学为中心的教学环节上的各关键点。这样，既覆盖全面又各有侧重，评价的结果会更具有可信度。
1、我们构建了9个考核点、21项指标的学生评价指标体系。如表1所示。（表1）本指标体系的最突出特点就是加上了教师的“个性品质”与“教学技能和风格”，教师除了具备一定的知识和能力水平，心理和个性特征也是非常重要的。因此，教学质量的评价除了需要考虑知识传授和能力培养以外，还需要考虑教师教学过程中人文关怀的因素。具有人文关怀的教学可以促进学生在学习过程中保持愉快健康的心理，促进学生个性的良好发展。总之，教学质量是在一定人文关怀条件下，教师传授知识与培养能力的一种效率体现。人文关怀实质是指教师在教学过程中以学生为本的教学精神，
2、构建了10个考核点、21项指标的院系综合评价指标体系。（表2）本指标体系的特点主要表现在以下几个方面：一是重视教学文件的编制与更新，因为这是保证教师教学质量的基础；二是重视师生之间的互动学习；三是重视对一个轮次结束后课程的总结与学生的反馈，对提高教师的教学水平，进而提高教学质量起到了保障作用。
教师自评也是由客观等级评价与主观评语评价两部分组成。
总之，以上评价指标体系的构建，采用“定量考核”与“定性考核”相结合，“他评”与“自评”相结合，真正做到了以评价促进教师发展，为教师发展而评价的目的。
五、评价结果的应用
充分利用校园网，建立网上评价系统，学生和院系专家可以通过校园网对每位教师进行网上评教，利用信息化网络手段，可以准确、快速、高效率地采集到评价工作所需要的信息，可以使教学管理部门在教学过程中随时掌握教师的教学状态以及学校的教学管理、教学实施和教学保障的工作状态，使教师的教学质量处于实时监控状态，以便及时决策调控。
对教师教学质量的评价是一个动态的过程，对评价结果分析、反馈利用既是教师的一个评教周期的结束，也是下一轮评教工作的开始。在这个过程中，教学管理者要对评价结果进行分析，根据变化的实际情况对评价指标体系进行适当的调整，以保证评价的效度。量化结果一方面要反馈给校领导、院系负责人及教师本人；另一方面也要适当与教师的职称评聘、课酬等挂钩，以达到让教师了解自己的优势和不足，尽快调整自己的教学行为，调动广大教师教学工作的积极性，促使教师能把主要精力集中到教学和教学改革上来，不断地提高教学质量，从而达到提高教学质量的目的。
主要参考文献：
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