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sunjia0521

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招聘工作的准备流程1:各部门根据用人需求情况,由部门经理负责填写《招聘申请表》,各部门上报主管经理、总经理后,下发至办公室,由办公室负责招聘事宜。2:办公室根据招聘需求准备以下所需材料:(1):招聘广告,内容包括招聘本企业情况、招聘岗位、应聘人员基本要求、报名方式、报名时间、地点,及报名所需证件、材料、其他注意事项。(2):公司基本资料。(3):准备《应聘人员登记表》以供初试人员填写。
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张小电1301

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ruby纸鸢

一、多重淘汰式多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的,应聘者必须在每种测试中都达到一定水平,方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施,每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者,再按最后面试或测验的实得势数,排出名次,择优确定录用名单。二、补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充,最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择,再按照规定的笔试与面试的权重比例,综合算出应聘者的总成绩,决定录用人选。值得注意的是,由于权重比例不一样,录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人,两人的基本情况与考核得分,如表2—1所示。到底录用谁,关键要看不同项目的权重系数。 如果各考核因素的权重均相同,则甲综合得分为6,乙为5.9,甲为优;如果突出技术能力与政治思想水平,则甲综合得分为4.75,乙为4.51,甲为优;如果突出学历与组织领导能力,则甲综合得分为4.55,乙为4.61,乙为优。三、结合式结合式中,有些测试是淘汰性的,有些是可以互为补偿的,应聘者通过淘汰性的测试后,才能参加其他测试。【注意事项】在作出最终录用决策时,应当注意以下几个问题:1.尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位。 需要,符合应聘岗位素质要求的人才。因此,必须根据单位和岗位的实际需要,针对不同的能力素质要求给予不同的权重,然后录用那些得分最高的应聘者。2.减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时,必须坚持少而精的原则,选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人,以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多,会增加录用决策的困难,造成争论不休或浪费时间和精力。3.不能求全责备。人没有十全十美的j在录用决策时也不要吹毛求疵,挑小毛病,总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面,分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的,这样才能录用到合适的人选。

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