z世代研究论文

德尔菲集团(Delphi Group)是本书两位作者任职的公司, 它成长为《公司杂志》(Inc.)全球五百大公司,办事处遍布美 国、加拿大、英国、南美洲和亚洲各地,两位作者也略尽棉薄。 但是它在 1994 年时,仍处于草创阶段。公司当时登报求才,希 望找到合适的人接管电脑系统;当时公司所谓的系统就是 6 台苹果麦金塔电脑,和自己组装的 4 条电话线所连成的一个自有 的苹果网路和电子邮件系统。这是网路浏览问世之前的时代, 电子邮件大半只在公司内部使用,还未到达跨公司使用的地步; 网际网路对大多数企业而言还是新鲜的玩意。

我们面谈的应征者绝大多数是来自大公司的程式工程师, 也只有大公司才供养得起专人照顾电脑作业。这些应征者晓 得如何操作主机或迷你电脑,以及今天大家早已忘得一干二 净的程式语言「面向常规业务型语言/常规商业信息处理语言 (COBOL)」和「福传(Fortran)」。

我们让他们瞧瞧我们那套小型又怪异的麦金塔系统;他们 看着我们的表情,就仿佛我们刚来自另一个星球。就在我们即 将放弃找人填补空缺时,有个二十郎当岁的年轻人看到《波士 顿环球报》上的分类广告找上门来。这个一头及肩金发的年轻 人,拿的文凭是贝克理音乐学院(Berklee College of Music)学 士学位,弹的音乐很奇特,没有一项条件看起来适合这份工作。 但是他晓得麦金塔是什么玩意,对新科技(包括当时相当新颖 的网际网路)有一股热情。

往后 10 年,这个年轻人不仅建立德尔菲的资讯系统,支援 其跨国业务,也成为德尔菲集团执行长的反向导师。他也是公 司每个人想知道新科技如何改变人类行为,都要请教的对象。 譬如,2001 年,他注意到有一类型的新公司正在崛起,它们专 注于便捷社群连结;而他与其中一家新秀「领英(LinkedIn)」 发展出亲密的合作关系。在他督促下,德尔菲主办了有关社群媒体这个主题最早的一项活动;当时大多数人都还把社群媒体 当作不过是个新鲜玩意。本书的作者中,丹是导师、汤玛斯是 受教者,两位是这段话里的「我们」,这也就是我们初次见识 反向教导。当时,我们两人完全没有想到我们正在创造一种指 导模型,对德尔菲及我们的客户都很重要;也没有想到它会是 日后我们称为Z世代效应的一部分。然而,并非只有我们才如 此。

大约就在同一时期,奇异公司(GE)执行长杰克.威尔 许(Jack Welch)也推出类似的模式,帮助他本人及高阶经营主 管认识网际网路这个快速变化的科技之面貌。哈特福保险集团 (The Hartford)和思科(Cisco)等公司很快也跟上来。

我们为了写作这本书调查访问了 600 家公司,即使 51%有 跨世代的工作团队,然而不到 15%有反向教导制度。特有意思 的是,实施反向教导制的公司当中,94%也有传统师徒制度, 即使全体公司只有 56%具备此制度。很显然地当反向教导制或 许还是局外人时,在了解师徒制好处的组织中,它存在的可能 性更大。有意思的是我们开始走上这条路,是因为身为主要发 起人之一的德尔菲对每个新雇用关系都安排了传统师徒制。

我们所研究、具有反向教导制的组织,就他们对远距工作、 工资透明化和组织结构较不僵硬、更能扁平化的态度而言,也 属于比较进步的公司;譬如,霍拉克拉西公司(Holacracies)就 把决策权分散到各团队,而非从顶尖层级下达决定。

让我们先从师徒制的根本说起。先记得,我们研究的组织 有将近一半不习惯传统师徒制,或是认为不值得花费资源在这 上面。师傅做为一个可信赖的顾问,帮助指导后生、分享生活 经验和已得智慧,这个观念吻合传统的人口金字塔。然而,它 也略为说明了为什么指导不是那么普遍流行,原因在于传统的 人口金字塔一向是潜在的师傅少于后生。

虽然 56%的组织可能有师徒制度,但个人在一生职业中能 有专属师傅指引之福,则少之又少。很少人被派到明智的老师 傅来帮助学习走绳索。我们之能得到师傅指导,通常是在职业 关系上遇到这些贵人。

不论师徒制是如何形成,师徒关系可以是最有价值、最有 意义的专业和人生关系之一。它的假设前提很单纯,即经验丰 富的个人把他们的专业知识、成败经验和信心,传承给较欠经 验的个人。然而,这是许多Z世代效应的原则开始起作用的地 方。

在传统的师徒关系中,师傅几乎一向是基于传承知识和公 开经验的目的,而被委派或挑选给后生。师徒双方的协议是, 师傅会把为了后生的好,把他所知传授给后生,换取徒弟有机 会事业有成的成就感。在通俗文化里,这叫做「付费前进」。

然而,在Z世代,经验与影响不只从金字塔上端流出;知 识和思想也有可能从底下向上渗透。长期下来,Z世代效应创 造出上、下双向教导的需求。这是反向教导制背后的基本假设 前提,也就是经验变化太快,我们必须向使用新科技最得心应手、最有信心的人请教,请他帮助我们跟上脚步。

以Z世代而言,「跟上脚步」既是了解新科技的行为和价 值,也是使用新科技。如果能够接受科技的话,事实上,科技 只会愈来愈简单,最难掌握的是行为。记得我们两人之一曾经参加一次思科的会议,一群年轻的 千禧世代和一大群婴儿潮世代被搭配成组,讨论社群媒体新行 为的优劣。这批千禧世代是一群很特殊的个人,思科特别挑选 来当反向指导,把他们的见识传递给资深员工和顾客。

在圆桌讨论时,千禧世代谈的是透明与开放在组织的重要 性。焦点摆在社群媒体如何在组织之内及市场上,帮助创造分 享及公开对话的文化。有位出席会议的婴儿潮世代很震惊,觉 得千禧世代太天真,怎么浑然不觉如此极端的公开化其风险和 缺陷。婴儿潮世代反复拉锯和焦虑的程度,反映出反向教导过 程的困难。

传统的师徒制里,师傅一向是年齿和经验俱深的人,他可 以传承经验且不被后生反呛的风险。反向教导制却没给师傅提 供安全网,他很容易就被后生在组织层级里的地位给压下去。

我们只看到两种情境下,反向教导制有成功的机会。第一 种是奇异公司执行长杰克.威尔许推动的模式,他直接下令确 立反向教导制的重要性和价值。威尔许不仅规定手下 500 位高 阶主管要找一位反向师傅,他自己也找来一位反向师傅。第二 种情境是受教的徒弟暂时剥去权威和年资,不能用他一生的经 验来推翻反向师傅截然不同的经验,并且压制自己的不舒坦而去学习全新且很可能截然不同的观点。 思考反向教导制最好的方法,在于它和传统由上而下师徒制目标的不同。虽然传统的师徒制通常被认为是有经验的资深 人员分享其知识、自然且有价值的方法,因此被接受;但对反 向教导制就不这么想,反而可能被认为是太浪费新进或年轻员 工的时间。事实上,除非受教的同仁是年轻师傅的上司,否则 一般上司很可能会比年轻员工更难以接受这状况。