张瑞敏谈管理相关论文参考文献

没有好与不好的质量管理方法，只有适合不适合解决某个质量问题的工具。

本文运用和谐管理的基本原理，结合质量管理的

发展中出现的问题，建立基于和谐管理理论的质量管理应用模式；并提出该模式的实际应用要点。

和谐管理是一个崭新的管理理念，是组织为了达到其目标，在变动的环境中，围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。

即将毕业的大学生，毕业论文是不可缺少的一项，但是毕业论文又是十分难写的，让很多同学挠破头皮也难以下笔。在这里我为大家展示一篇人力资源管理毕业论文，希望能够帮到同学们!

摘要 ：当前我国企业的人力资源管理问题日益成为人们关注的焦点。本文提出了企业人力资源管理的五种激励创新机制：企业文化激励、正反强化激励、薪酬福利激励、情感沟通激励、参与和培训激励。每一种激励机制又从理论、实践、作用或分类等方面进行细化论述，并列举相应的案例充分论证创新激励机制的重要性。最后展望未来，企业的不断发展需要不断创新，不断挑战自己

关键词 ：企业发展;人力资源管理;激励创新机制

激励指一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

与规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在初级阶段。大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，即便有相关的“人力资源部”，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其它一些管理职能。现代人力资源管理要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。随着知识经济的不断发展，我国企业面临着巨大的机遇与挑战。如何使人尽其才，人尽其用，充分发挥员工的潜能，建立行之有效的企业激励机制一直是困扰企业发展的“瓶颈”，也是我国人力资源管理学界面临的一个重要课题。因此，企业人力资源管理的激励创新机制就显得尤为重要，本文将从以下四个方面来论述激励创新机制。

一、正反强化激励

强化激励是基于强化理论而提出的。强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为：“人的行为是其所获刺激的函数。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型：正强化和负强化。所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。”

一般说，就正激励和负激励而言，从普遍意义上来看，应该把正激励放在主导地位。然而在日常管理中，企业家们非常重视正激励，却忽略了负激励的作用。实际上，负激励在企业管理中也能起到了极其重要的作用：

1.负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”。作为一名企业员工很少注意到它，实际上它却能起到控制员工行为的重要作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。

2.负激励可以起到以儆效尤的作用。在企业中，员工可能会犯这样那样的错误，当一些员工由于犯错误受到惩罚时，这种惩罚所产生的影响将不止对该名员工产生作用，而且对其他人也同样产生一种震慑作用，向所有人告知这种行为是不可行的、禁止的。

3.负激励对员工心理的影响经常大于正激励，并且具有双重性。从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知。

二、薪资福利激励

企业应该依据职工自身情况，建立个人的职业生涯规划，并根据企业的经营战略、发展方向、人力资源规划，建立一套完整的薪资福利管理制度。薪资部分一般包括基本工资、绩效奖金、年终奖金以及其它一些特别的奖励。为了确保员工生活的'品质，公司通常会制定一套福利制度，包括法定社会福利制度及公司内部提供的福利制度。一些新式的薪酬福利激励方式也越来越得到许多企业的认同。比如：

1.带薪休假。带薪休假是对努力工作并取得好业绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动。

2.生日礼物。当员工过生日时，公司送上生日礼物，这样做会使员工感动，留下深刻的印象，让员工真正意识到自己是公司的主人，自己真正得到了公司的尊重和关心。

3.长期工作荣誉奖。长期在公司工作的员工，一般都对公司很忠诚，为公司成长壮大做过贡献。公司应对在公司工作五年、十年、二十五年的员工发放荣誉奖品，并规定相应的福利待遇。

4.利润分享。利润分享能使员工工作干劲更高。可以按职位，考核结果与公司分享利润，比较公正的做法是按员工与公司共同承担风险的比例来分享公司的利润。

三、情感沟通激励

对于人才，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而要在管理中贯穿尊重、信任、赞美、关心等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们自我实现的多方面的需求，从而在企业营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。情感激励是激励人才最好的又是最廉价的方式。尊重、信任、赞美、关心等是情感激励的主要方式。

1.尊重。尊重是企业对个体或群体的崇高评价与认可，是满足人们自尊需要、是激发人们进取的重要手段。员工只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。松下电器创始人松下幸之助每次带来访客人参观工厂时，都随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。

2.信任。人才的工作独立性较强，没有固定的工作程序，具有较大的随意性和主观支配性，信任是对他们最好的管理。松下幸之助说：“激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。”

3.赞美。在企业管理中，赞美是激励员工最快捷、最实用、最经济的办法。管理者通过赞美可以培养员工，提高员工的自信心和工作激情;可以保证工作质量，促进工作的顺利完成。

4.关心。要让人才死心塌地地为企业服务，必须从关心开始。关心人才是全方位的，管理者要想人才之所想，急人才之所急，切实解决他们在生活、工作、学习中的困难和细节问题。

四、参与和培训激励

在企业中赋予员工较大的自主权和参与权，鼓励员工实行自治管理，并参与企业重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，可以满足员工多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达到提高员工执行效率和企业效益的目的。积极鼓励员工参与管理，可以有效提高员工的主人翁意识，增强企业的凝聚力和向心力。参与激励可以通过以下三种形式开展：

1.员工代表参与。员工代表参与的含义是普通员工并不直接参与企业管理决策，而是由一小群员工的代表参与决策。在西方，很多国家要求企业实行代表参与。他们实行代表参与的目的是在企业内重新分配权利，把劳方放在和资方、股东更为平等的地位上。

2.员工持股计划。员工持股计划在西方被作为一项员工福利计划，员工获得的股票是福利的一部分。实践也证明，员工持股计划的实施的确能够激励员工更努力、更主动地工作。

面对日趋激烈的市场竞争，参加培训、加强学习不仅能够提高企业本身的竞争力,也是对企业人力资源的投资和员工激励的有效因素。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。

随着社会经济和管理科学的不断深入和发展，更多更新更有效的方式将会呈现在管理者面前。海尔集团张瑞敏曾比喻：“企业不断高速发展，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点故障就会翻车。而要想不翻车，惟一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡，在新的不平衡的基础上，再建立一个新的平衡。”人是企业中一切创新的源泉，因此，企业人力资源管理要制定有效的激励机制，建立起让员工主动创新的企业环境，以创新来带动效益增长。

参考文献:

[1]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学原理和方法[M].复旦大学出版社,2003.

[2]孙春雷.领导与激励——人性化管理漫笔[M].经济管理出版社,1999.

[3]李训.激励机制与效率：公平偏好理论视角的研究[M].经济管理出版社,2007.

[4]胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社,2005.转

进入高原期的海尔与张瑞敏张瑞敏越来越低调了。近年来，海尔很少像往年那样爆出“激动人心”的消息，它似乎进入了一个“平静”的管理期。而从两年前开始，张瑞敏就在各种公开场合谈海尔的困难，摆海尔面临的各种“坎儿”；私下向他讨教，他也常常直言自己对海尔正在做的事情并无多大把握，对市场链理论、全球化进程乃至海尔的未来都在打问号。是海尔失去了方向，还是张瑞敏失去了动力？其实，在海尔“平静”的地壳下面有地火在奔突。1998年是海尔的转折之年，这一年张瑞敏提出来市场链再造。在他的强力推动下，海尔经由组织流程的再造而达致人的再造，形成了可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的组织再造活动。2005年，张瑞敏进一步提出“海尔模式即人单合一”，强调人与市场的统一，速度与准确度的统一。与此同时，海尔把自己的企业精神和工作作风改为“创造资源，美誉全球”和“人单合一，速决速胜”，志在把企业的目标与个人的行动完美地融合在一起。据我观察，其间一个重大的指向似乎是，员工个人的动能在海尔整体发展中的作用得到了越来越多的强调。“抗战八年”，张瑞敏对企业再造的答卷并不满意。他在海尔内部干部座谈会上说：“海尔现在进入一种高原期，从高度上来看挺高的，但就我们自己来讲，现在到达的高原地段可能只有4000米、5000米，而要攀登的珠峰山顶却是8000米，我们还有很大的距离。没有上到这个高度的人，呼吸还是蛮顺畅的，但我们现在呼吸很困难，因为压力太大了。”张瑞敏感到的压力来自两方面。一方面，原来的发展模式不管用了。过去20多年来海尔发展很快，与别的企业比较起来，优势可以归纳为两条：机遇与速度。改革开放以后成长起来的成功企业，无不得势于中国较大的发展机遇，海尔也不例外。差不多有10年的时间，海尔生产的电冰箱要卖多少钱就能卖多少钱。空调刚刚上马的时候，连续三年每年都能赚取10亿元以上的利润。随着微利时代的到来，这种好时光一去不复返了。在机遇逐渐消失的同时，海尔一直引以为傲的“海尔速度”也遇到了挑战。张瑞敏把这种挑战形象地描述为“打飞靶”——既要快又要准，不光要有速度还要有准确度，这对于企业来讲是一个非常大的考验。不仅需要有超前性，有提前量，而且必须不断地创新才能获得生命力。另一方面，企业面临的世界越来越变幻莫测。旧有的商业常识，包括顾客、市场、竞争等因素，都不再具有原有的意义。例如，从市场角度讲，你已不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场。日本管理大师大前研一对此有一句振聋发聩的话：“20世纪充满常识，而21世纪是一个无常识可言，而且会突然发生变化的时代。”这就是说，唯有抛弃先例，养成怀疑常识的习惯，获得东西变化本质的能力，海尔才能够在21世纪生存。所以，“平静”的海尔其实在酝酿更大的突破，这种突破必然是思维方式的突破——让每一位员工有意识地习惯于对铭刻于心的一个个常识提出质疑。如果被旧世界的常识所束缚，不仅无法抓住并正确理解新世界中新的事实，更做不到预见新的事业，其结果将是十分可怕的：成功的典范在一夜之间被推翻，新的竞争对手不知何处现身——在这样的时代中，如果海尔故步自封，它的所有资产会在转瞬间变成负债。破除“成功悖论”海尔思维方式的突破，首先体现在张瑞敏要破除“成功悖论”。所谓“成功悖论”，简单地表述就是：让你到达今天位置的东西和方式，很少可能是令你继续到达明天位置的东西和方式。企业界存在一种已被广泛认知的现象，可以称为“成功之后的衰败”。彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》（中译本又译《成功之路》）十分有名，但书中很多得到“卓越公司”称号的企业却似乎受到了诅咒。在该书出版发行后的10年里，灾难降临到了这些“明星企业”头上。这种情形在高科技领域里尤其明显，美国国家半导体公司、王安电脑公司、数字设备公司等一系列被评为业绩优良的企业一个个栽了跟头。此类现象预示着声誉和成功的脆弱性。导致“成功之后的衰败”的因素是什么？企业昨天的制胜之道怎样演变成了今天的惯性思维和僵化教条？成功企业内部日益滋长的自我满足甚至是傲慢自大如何令其丧失了直面现实的能力？很少有人能回答这些问题。只有到了日趋僵化的政策和日积月累的管理层的自傲将企业拉入危机的深渊之时，管理者们才不得不坐到一起自问：“究竟是什么地方出了差错？”这样的悲剧是不可避免的吗？“成功之后的衰败”难道类似于某种自然法则，或像地球引力原理一样是不可逃避、无法改变的码？法国Insead学院的保罗·埃文斯教授认为，原因在于公司的一种强大惯性，管理者不断完善自己赖以成功的那些做法，直到走向危险的极端。领导力顾问约翰·奥尼尔则把“成功悖论”归咎于成功者无法忘记过去的心态。如果一个人在情感上与过去存在太多的联系，就很难在任何方面与过去有所不同，也就会太久地坚持过去的东西。张瑞敏说：“中国企业失败只在自己，包括海尔遇到的问题都是源于一点，就是过去的成功阻碍了自己的发展，过去的成功束缚了自己的思维。”这些年，很多家电厂商在曾经的辉煌之后折戟沉沙，其失败的根本原因是什么？答案就是固守成功的模式。经营队伍拘泥于僵化的战略，技术人员不习惯于较短的商品周期，市场人员未能认识到经济空间发生了变化。总之，企业没有意识到过去的成功经验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊，于是导致了失败。海尔发明市场链，推行人单合一，其根本目的就是要扫除过去的成功对海尔发展造成的阻碍。开始的时候每个人都会想，“我过去就是这么做的，一直做得好好的，何必现在自找麻烦呢？”这种心态正是张瑞敏认为最危险的。他先于大多数人认识到，无论是称雄全球的老牌企业，还是风靡一时的新兴霸主，都可能会在变化面前瞬间倒下，原因之一便是它们简单地认为自己摸索出的成功法则会持久有效——这些企业曾经通过发展自己的核心事业摸索出一套成功的法则，而如今，它们依然依靠这些法则来赚取利润。其实，在它们这样做的时候，危机已经四处丛生了。避免成功带来的危机，打破固有的模式和陈旧的方法，要做到这些并无别的秘诀，只有一条：战胜自我，否定自我。张瑞敏说：“海尔的核心理念是，永远不断地战胜自我的满足感。”要想在21世纪生存，海尔必须克服自身的保守，抛弃过去成功的经验，避免盲目自信。通过自身的意志克服拒绝变化的心理，在自我否定的基础之上寻找新的路径。GE基业长青的原因便在于不断地进行自我否定。它的前任CEO杰克·韦尔奇号召大家“在所有的事业面前都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业”小组。例如，家电事业部变成了非家电事业部。韦尔奇断定，“不能进行自我否定的企业终将破产”，为了不断获得最大利益，在必要的时候，公司选择全盘否定以前的工作、目标和业绩。经营者常常会沉溺于自己的幻想，丧失冷静而透彻地验证商业现实的能力。人类原本就不擅长于抛弃自己固有的想法和经验，从零开始进行思考。养成自我否定的习惯，并不断磨炼这一习惯，则有可能防患于未然，避免在新竞争时代受到致命的伤害。然而，仅仅向企业员工宣讲这些道理是不够的，还必须把自我否定作为一种制度确立下来。这就是海尔市场链和人单合一推行的要义所在。在任何时代，最大的敌人都是自己。海尔在管理上的所有新的探索，归根结底都是要在成功之后，为了永续生存而改换遗传基因。全球化中的独唱排斥自己固有的想法和思维方式，以事实为依据来思考和解决问题，这样做的结果必须是改变自己。保罗·埃文斯教授说得好：“人不是不喜欢变化，而是讨厌自己被改变。”人单合一，关键在人。人单合一的“人”指的是每一个员工，也就是每一个人自主创新的主题；“单”指的是有竞争力的市场目标；人单合一就是每一个自主创新的主体在市场空间里以最快的速度捕获商机，产生快于对手的竞争力。人单合一，把“人”提到了一个前所未有的高度上来。这里的人，不能成为常识和经验的奴隶，无法鼓起自我否定的勇气；不能是看不清自己所处境况的人，总想获得现成的答案；也不能是畏惧变化，在暴风雨前像海鸥、海鸭、企鹅那样呻吟躲藏的人。他们必须是视成功为“过去时”，勇于彻底放弃自己好不容易积累的东西的人；必须是使自己的思想从作茧自缚的状态中解放出来，准备花费一生的时间去磨砺自己并乐此不疲的人；必须是具备享受变化和失败的素质，以从容镇定的好奇心和气魄去打败规则的人。人之所以重要，是因为推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争。新经济时代的无数事实证明，优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改变世界。工业时代，在以大量生产、大量销售为动力的商业模式中，只要成为一个“定位准确的棋子”，便能在企业中安然无恙地运转。而如今，即便是蓝领，只会做流水线上的螺丝钉都不够了，对白领而言，随遇而安、随波逐流的时代更是早已结束。前一阶段，张瑞敏曾号召海尔干部阅读托马斯·弗里德曼的《世界是平的》（第二版）。在这部新著中，弗里德曼将全球化分为三个阶段，并利用网络术语分别称之为1.0版、2.0版和3.0版的全球化。1.0版的全球化主要是国家的全球化。达·伽马和哥伦布代表他们的国家利益探索世界，从而使他们的国家参与全球化，这时1.0版的全球化就开始了，直到最后随着第一次世界大战的爆发而结束。这一阶段决定性的因素是国力的强弱，包括武力、马力、风力和后来的蒸汽动力，它将世界从“大号”缩小到“中号”。在这之后，开始了2.0版本的全球化，即公司的全球化，该阶段从第二次世界大战后一直延续到2000年，它真正目睹了全球化经济的诞生，跨国公司为了市场和劳力开始进行全球化的议价套利，使世界继续从“中号”缩小到“小号”。全球化的最新阶段从2000年开始，3.0版本的全球化将世界从“小号”缩小到“极小号”，同时夷平了全球的经济舞台。但这一时代真正独特的地方在于，它不是国家全球化，不是公司全球化，而是个人持续的全球化。个人必须越来越以全球化的视野来思考问题，将自己置于全球化浪潮之中。如果说前两个阶段全球化的驱动力是蒸汽船、铁路、电话、电报和电脑等硬件，那么最新阶段全球化的驱动力则是软件和网络，它们将全球紧密地联系在一起，“海内存知己，天涯若比邻”。如果说，前面两个阶段的全球化主要是由欧美国家发动的，那么最新阶段的全球化则是向全球各种肤色的人等敞开了大门。弗里德曼说，在个人全球化的时代，我们每个人都必须将我们自己“水平化”。我们必须改变自身的工作习惯、学习习惯，必须有创意地修正这些习惯去适应崭新的平台。这是因为，我们正在离开一个以垂直控制和指挥来创造价值的世界，而走入一个与他人联结、与他人合作来创造价值的世界。人类社会目前正处于这一巨变的前端，一切都在从垂直变得水平。斯坦福大学的经济学家保罗·大卫写了一篇关于电力的文章，给弗里德曼的说法提供了注脚。他问了一个问题：当电力首次出现的时候，为什么人类的生产力没有突然增加？他研究的结果是，要获得电力马达取代蒸汽引擎的生产力提升，人们必须先重新设计建筑，把高大的可以容纳蒸汽引擎和各种滑轮的多层建筑物，改成小型的低矮建筑，让工厂可以利用电力马达运转。此后，管理者还要改变他们的管理方法，工人必须要修正他们的生产方式，有难以数计的习惯和结构等待改变。一旦这些改变在某个转捩点产生汇集，轰的一声，人类就会真正获得电力所导致的生产力大幅提升。弗里德曼认为，今天我们身处如同电力的改变所显示的进程一样，在水平的平台上，正学习改变自己的习惯，将自己水平化。在海尔刚刚宣布全面启动全球化战略之时，张瑞敏极力推崇弗里德曼的“个人的全球化”的说法，显然别有深意。弗里德曼的认识为海尔的战略提供了绝佳的诠释。海尔新的企业精神和工作作风，其实质是要每个员工都能够找到自己在全球的位置和全球的目标，然后以最快的速度去实现目标。这就把企业的目标和实现目标的路径，以及每一个人应该做到的事情，完美地结合在一起。张瑞敏说：“过去我们抓住机遇，相当于大部队在行动，方向抓对了，就像一部大合唱一样。但是现在需要你独唱，要有合唱，但是更重要的是每个人都要独唱，并且有独唱的能力。每个人的全球化就是每个人都可以分享全球的竞争力。搞人单合一，就是要把每个人的竞争力都提高起来，而且还给他非常明确的市场目标。”当然，这种结合在实践中绝不容易。海尔多年锻造出来的文化，其特点之一是执行力强，其实也就是说它形成了一种上情下达的文化，上级下达命令，下属服从命令。然而，当今时代，无论是怎样的超人，独自一人将无法处理全球范围内的信息和支持。IBM的CEO彭明生指出：“依靠组织结构以及经营者的指示，最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的。这就要求我们必须在支持每一位员工通过正确的方法作出正确判断的同时，把权力交给他们。”通过人单合一，扩大下属的权限，让下属凭自己的能力去解决问题，令下属潜藏的能力得到释放，这是海尔全球化的一条必由之路。暴风雨来临之前张瑞敏对国内家电业面临的前景绝不乐观。他认为，美国惠而浦公司收购梅泰克公司是一个信号，表明美国对家电行业并不执行“反垄断法”，因为惠而浦收购梅泰克之后肯定超过了家电垄断的底线。这可能意味着，在今后这方面还会出现大的并购。如果将来全球的家电业像钢铁业和汽车业一样，只剩下四五家巨头的话，那么中国企业的生存将会非常困难。这些巨头来到中国来会很快把家电厂商尽收囊中。如果你拒绝被它们收购，那么你的前景就必须完全建立在一个前提之上：你能不能与这些并购成功的巨无霸们拥有同样的竞争力？在张瑞敏看来，这是一个危险然而并不遥远的现实。海尔必须尽速成长壮大，确保自己成为全球剩下的几家家电巨头之一。他给自己留下的期限最多是5年。他在说这些话的时候，语气是沉重的：“海尔目前的平静可能是外界的感觉，在内部我觉得可能比原来更加紧张激烈了。过去大量在外边说的话现在都在内部说了，总有一种暴风雨就要来临的感觉。打一个比方说，你预感到台风就要来了，海啸就要来了，这时更多的不是出去到外边去喊，而是要更全面地做好自己的准备。”所有的一切都在发生巨变，在这样的社会中，要想经得起变化，就必须经常客观地审视自己，改变自己。进入高原期的海尔与张瑞敏，把自我变革当做一场永无止境的运动。“实际上当你成功那天开始，你可能就已经不成功了。因为你原来设定的那个目标肯定不是终极目标，达到了那个目标之后，你下一步必然要树立一个新的目标，可能是新的目标却不一定是你走原来的路就可以实现的了。”弃旧途，走新路，这需要能力，能够更迅速、更准确地认清别人看不见的东西；同时也需要气魄，能够在前人未曾涉足的世界里披荆斩棘、开疆扩土。它要求每个海尔人在自己的头脑中一边想象一边完成，因为海尔无法依靠别人创造的模式对未来事业进行取舍。对海尔而言，“如今需要的不是程度与规模，而是方向，是克服眼前困难的思路与勇气，是在没有道路的地方找到道路的能力，是能看到别人看不见的东西的遇预见能力。”（大前研一语）