传统贸易数字化转型问题研究论文

规模以上的传统企业，其决策的方向和落点会对整体运营造成明显的影响，因此对于数字化转型的具体举措，我们结合业务实际及国内外的调研经验，认为需要依次展开四个阶段的步骤实施，分别是核心业务、组织改进、可行性研判、标准规范，由上至下，由战略细化至战术。首先，数字化转型，不是为了“数字化”而数字化，而是应该真正能够对企业的战略竞争壁垒、降本增效盈利等方面做出直接的贡献，而这种贡献的精准，便来自于首先了解企业自身的业务情况，对应着行业的供需格局是否在未来仍能够保持足够的市场容量潜力、盈利增速实施、企业竞争壁垒是否持续有效、企业关键运营手段的坚持等方面。通过对核心业务的解析，这个阶段涉及的工作、需要的周期时间投入最大，但是其是为决策层提供充分认知地图的关键步骤，一旦跳过则其他的动作、项目都没有具体的方向指导和标准参考，即使短时获利，也会在企业长周期中造成大量的无用功和运营混乱。其次，基于以上对于核心业务的了解，并对未来的发展方向和目标业务予以明确，这种共识需要公司集团上下达成一致。这种一致，既包括了决策高层的明晰，逐步宣讲告知中层的管理者，进而下沉到一线的执行层员工。最初阶段可以试验项目推行，进而扩展至制度的改良、薪酬体系的对应，再而逐渐提升至企业文化，以文化塑造共同价值观，以共同价值观规范各人的行为。组织的变革，人心共识的力量，对于10亿以上规模的企业高速发展来说至关重要。再次，有了明确发展方向和企业战略，得以组织团队的共识支持，便可以探究数字化如何对核心业务的各个环节、细节、方面予以信息流、数字化的支持，现有的技术路线、解决方案是否能够支持函。例如，对于保险等资产风险管控行业，通过数字化系统，其结合了标的资产的建筑完整BIM模型、现场周边环境的地理数据模型等，便可以对季节性的气象条件是否会对目标资产造成影响，其中的数学关系、数据价值分析等便是数字化系统赋能的价值。最后，数字化基础于科技基因，其本质是计算机语言对于业务逻辑的功能呈现，其要求相关的业务流程中的动作、信息载体等都有规范的命名、流程标准、动作考核等一系列可量化、可操作的标准规定，而这个过程的整理也更能理顺组织内部团队的协作水平。例如，在项目管理中，国际ISO 19650对应的Common Data Environment理念，强调的便是信息在统一平台的协作沟通，而从工作进程流转出来的文件，在进入共享协作工序之后，其便需要在源文件的后缀上增添共享的级别权限和编号代码等，如此实现全信息流的可追溯和状态可控。如上，从战略至战术，对于规模以上企业来说就如同一个人的成长，唯有认清希望达到成目标，进而增强体魄学识，最终规范动作细节方能至专业卓越的状态。

数字化转型是全球经济增长的重要引擎，“十四五”规划和2035年远景目标纲要明确指出：“加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”。当前，百年变局与世纪疫情相互叠加，全球经济遭遇巨大挑战，尤其是传统企业经济严重受挫。在大力推崇数字化的时代，企业数字化加速转型是快速突破企业困局的关键所在，也是促进企业全链路创新转型的重要所在。于是，越来越多的传统企业开始走在数字化转型的路上，并选择将营销数字化作为切入点，开启了企业数字化转型之旅。但数字化转型，转什么?怎么转?这些问题仍困扰不少企业，也是每个企业在当今数字化时代不得不思考的重要问题。今天我将数字化转型定义、为什么要数字化转型、数字化转型契机这三点入手，来探讨下传统企业进行数字化转型需要注意哪些。01什么是数字化转型数字化不是口号，更不是空中楼阁，它必须立足于企业本身的业务。数字化转型可以有效帮助企业突破传统的管理方法，帮助企业高效解决沉积的业务问题，提升企业管理效率。但数字化转型不是换一台机器，加一个网络的事情。数字化转型是新一代信息技术驱动下的数字技术、应用场景、商业模式的深度变革重构，这也是数字化转型的底层逻辑与重要涵义。数字技术是指数字经济时代的云计算、大数据、移动互联网、物联网、人工智能等新型技术。应用场景是指企业的具体业务模式转变，可以理解为：数字时代，实体店搬到线上就叫电商，传统采购有了在线系统就叫数字化采购。而商业模式是指企业产生价值，传递价值和实现价值的方式。技术应用加场景的更新，并与商业模式三者进行融合，更好地促进企业完成数字化转型。02为什么进行数字化转型企业需要依靠数字化去提升自身的竞争力和企业战略实施落地的能力，而数字化也有能力帮助企业达到这个目标。数字化不仅仅是数字技术的应用，它需要企业对数字化有清晰的认识，数字化转型是一场变革，它包括组织上的变革，业务变革和模式变革等。而这一系列的变革也需要专业的人才来实现，同时这对企业内部管理也提出了更高的要求。数字化转型开展以来，在数字化领域已经涌现出了一大波新的职能人才，比如人工智能训练师、数字化管理师、全媒体运营师等，新兴人才和传统运营模式相融合，企业才能更好地开源节流，降本增效，迅速提升运营效率。现在数字化转型和每个人都息息相关，不管是个人还是企业，于个人而言可以增加更多就业机会，增加收入。对处在经营困局中的传统企业来讲，数字化转型已经不是选择项，而是必选项。03什么时候进行数字化转型在当前的经济困局下，传统企业进行数字化转型已是必然趋势。但企业进行数字化转型需要考虑的因素过多，实施成本也很高，以至于什么时候开始，等一个什么样的契机也不知道，因此有些企业停滞不前，始终不敢迈出数字化转型的第一步。其实，企业进行数字化转型的时间越早越好，越早开始转型，可以尝试的路径就越多，尤其在企业发展高峰的时候，可以有足够的时间和成本转型试错，后期一旦转型成功，就有更多的机会建立颠覆行业的竞争优势，也有很大机会成为业界翘楚。尚未开始数字化转型的企业要把握时机，如果你的企业面临倒闭、走投无路了，不如奋力一搏，综合考量自身的数字化实力，快速制定转型方案，沉淀内部数据，部署战略行动，尽快着手转型。

1.要实现数据化。企业要为此做好计划，到底需要保存什么样的数据，以人为中心的数据还是以产品为中心，还是更关注企业运营，需要做好这样的计划，然后再将企业生产经营中的数据保存下来，即便是现在看来没什么用的数据，未来也可能产生巨大的价值。要成为大数据企业，第一步企必须要实现数据化。

2.企业要自己培养一些大数据理念，或者是小数据挖掘的团队。做大数据，企业的规模不一样，要求也不一样。如果企业规模足够大，比如说是电信运营商或者电力、银行这样的行业，可能会形成一个大数据的团队。如果不是，比如说就是简单的服务企业，那么形成理念就可以了。

3.企业一定要做好自己的外部数据储备。我们都说“书到用时方恨少”，很多的企业，比如说像服装销售这样的传统行业，我要进的货在淘宝、天猫上卖的怎么样?在淘宝、天猫哪一个店铺怎么样?它的竞争品牌是什么样售价，怎么样销售的?对于这样一些数据，如果到需要的时候才去找，往往都来不及了。同样的道理。比如银行给中小企业发放贷款的时候，希望了解到它的用水、用电、生产、交通数据，例如通过摄像头就能知道这个企业到底有多少车运行，这些数据可能对于中小企业发放贷款决策都很重要。但是当你要发贷款的时候，再去问已经没有机会了，或者说成本太高了。我们建议，企业应该学会通过公共渠道或者数据交换的方法，根据自己的业务需求来量身定做自己的外部数据和战略数据。

4.企业要建设自己的大数据管理与应用平台。对于很多企业，做大数据并不是意味着要自己去建设数据中心。随着云计算和云数据中心出现，使用外部数据中心的成本已经非常低了，数据存储的费用也是在成倍的下降。但是，企业要做大数据，必须要在IT基础设施方面具有比较好的数据处架构，要用大一些工具比如数据分布式存储、Hadoop等等。很关键的企业不仅要具备一个数据中心的硬件，还要考虑和企业业务方向结合，不仅就是包括了数据的采集、数据库架构，向上的分析模块，再往上的API数据出口，以及横向的一些业务模块和出口这些东西。要做成企业的大数据管理应用平台，我们强调一定要从企业的业务出发，量体裁衣，企业首先必须要搞清楚自己的业务形态是什么。

5.大企业一定要有数据侦测的能力，需要有创新思维的人随时思考这些问题，比如企业占有的数据到底在外部能够产生什么样大的作用。就像我们经常拿雅昌艺术中心的例子，它存了很多艺术品的数据，所以最后它可以发布艺术指数。同样国家电网也发布两个指数，一个叫重工业用电指数，一个叫轻工业用电指数。淘宝网有它的CPI指数，还有很多企业的一些数据，实际上都可以发挥想象不到的价值。

6.一个大数据企业包括未来现代化企业，一定要有开放共享的态度。一方面需要企业把自己的很多问题社会化，另一方面企业要尽量去通过一些平等办法，通过数据交换的方式互相共享形成数据化。

7.企业还要做好数据方面的战略投资。个人认为有三种比较先进的模式。

一种模式叫做产业链布局，比如说海尔、长虹可以投物联网，对物联网企业创新进行投入。比如说中信集团可以关注医疗，在这个方面寻找相关的数据应用。

第二个方面就是技术，你要知道哪些是硬技术创新，特别是在基础术设施层面的，比如加速存储，云计算的一些技术，比如数据挖掘，垂直应用分析，这个方面集中了很多创新也可以形成很大的规模。

第三种模式是数据集方面的投资，我们知道阿里巴巴投资高德是为了数据，它投资新浪微博不仅是要投钱还要花钱买数据，所有这一切本质还是想把数据流动起来做更大的事情。这种投资就是集成数据，强调数据流动性。这些投资里面有几点是需要注意的，一是要去关注企业的数据价值，其次要关注早期的投资，去长期指引而不是短期追逐回报率，最后还要多关注传统行业。

大数据的本质不在于数据量有多少，也不在于是否是异构的数据，而是在于数据是关联的，整体的数据可以流动起来。跨领域关联，通过一加一产生远大于二的价值才是大数据的精髓。

当然，数据本身并不产生价值，只有通过大数据的分析去解决难题才是价值，而大数据对于企业营销的作用是可大可小的，不过在这个把大数据作为概念的时代，企业还是要做好布局大数据的准备，向大数据企业修炼。

数字化是未来的趋势，对于传统企业更是急需转型升级。数字化主要通过顾客画像、门店经营、线上转化、营销渠道等多维度数据，帮助品牌或商家实现线上下结合，同时辅助管理者做决策。如传统的线下经营方式搬到线上去做，实现线上下相结合，打造自己的私域流量，可以整合客户数据，可以针对消费者进行二次营销，进行有效的引流获客。同时，可以降低门店的经营成本，节省人力。仔进一步的，通过线下智能设备支持，在线上完成大量数据分类、整理、留存以及分析的工作，更好地为门店提供运营思路。门店常见数字经营方式：客流分析：通过对门店客流检测，包含但不限于：过店、到店、逛店、成交等数据，分析门店客流特征。帮助品牌运营者动态调整门店经营策略，提升门店客流转化和商品成交率。巡检督导：构建“规范化、数字化”品牌门店管理系统。帮助品牌管理者及时、高效了解门店日常运营情况。数据洞察：综合分析品牌线上+线下经营数据，全方位分析品牌顾客画像、门店经营、线上转化、营销渠道等多维度数据，让经营中者从全局视角了解品牌经营现状，制定更合理、有效的品牌发展策略。

中国传统制造型企业的未来趋势是向高端化、智能化、绿色化转型。

联想作为制造业转型的行业成功范本，是如何通过产业链数字化协同推动自身转型跃迁的呢？ 其核心是通过“端-边-云-网-智”全要素覆盖的新IT技术，及“研-产-供-销-服”全链智能化成果，在智能排产、生产设备管理、供应链管理、5G智能环境等应用场景创造众多独有的智能化解决方案：

1.生产方面，联想在本次大会上展出的边缘计算辅助生产管理系统解决了产线的自动化检测、设备管理与视觉检测等难题；

2.在排产方面，其生产计划与排程系统通过先进的运算引擎，结合供应链数据中台和数据智能分析，在多任务、多约束的复杂条件下，可均衡各项生产资源给出最优生产计划；

3.供应链管理方面则展出了供应链智能控制塔SCI，这套围绕供应链订单、成本、质量等核心场景要素构建而成的供应链运营管理系统，可帮助企业实现供应链管理全过程端到端的可视可析，以“全局”视角实现供应链各个环节高效协同，辅助管理者决策；

4.5G+智能制造解决方案方面，则通过5G专网部署，提升了制造执行系统（MES）过站效率，加快软件下载速度，并增强AR智能分析能力。

联想集团高级副总裁关伟建议: 企业应积极拥抱工业互联网，尽快开展数字化转型，促进降本增效。企业在转型过程中，技术思维层面需引入系统工程、顶层设计，管理层面更需要一把手的坚定。以实现制造技术、信息技术和组织管理三者的深度融合，拉动企业自身新的数字增长引擎。

制造业数字化转型是利用新一代信息技术，加速数据的自动流动，实现制造业全要素、全产业链、全价值链的全面连接，推动制造业企业形态、生产方式发生根本性变革的过程。我国在“十四五”规划中指出要“深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造。”

制造企业的数字化转型目标是在不断变革发展的内外部环境中,保持持续的生命力和竞争力。实现转型目标，认清当下是关键。数字化转型难点和问题主要包括以下三方面:

难以实现跨界融合。跨部门、跨领域及跨企业的协调融合能力关系到转型企业的发展潜力和变革速度。企业内部业务战略的数字化转型,需要同时跨多个部门组织协作。产业层面的数字化转型,更是需要供应链产业链上下游企业之间联合协作、合作共赢。

缺少战略规划。缺乏明确的战略转型和实施路线图。企业对数字化转型缺乏整体性的战略规划，导致对未来数字化的方向和发展没有清晰的认知。

缺乏创新协作力。数字化意味着企业需提升创新协作能力。创新即企业面临着现有的人员、技术、设备等方面的挑战。数字化的集成，需要在现有基础之上实现多个系统的协作融合，推动创新应用。

数字化转型，企业该如何转型呢？

显然，数字化转型不能只停留在技术手段上的革新，而要上升到关乎企业未来生存发展的经营战略层面加以部署，引领企业转型升级。

数字化转型第一要务是实现标准化

通过术语定义、参考架构、评估模型等基础性标准的规范，新概念和新技术才能得以真正的实施，行业内部合力加速行业数字化转型。企业着手实施数字化改造之前，需要在企业内部率先完成标准化，建立统一的数据标准体系，为实现内部数据的互联互通提供保障。

企业领导层重塑对企业发展与生存的认知

数字化转型是企业战略层面的转型，这需要领导层从整个企业发展的视角进行取舍。同时,数字化转型涉及组织、流程、业务、部门协作等一系列变革，如果没有领导强有力的支持，最终只会无疾而终。

数字思维贯穿企业建设

不结合企业实际情况，盲目追求新技术、新设备、新模式，则只是为了数字化而数字化。任何先进、智能的技术和手段归根结底都是服务于人的需求。文化被认为是影响企业数字化转型的最大障碍，因此，企业需重视全员数字化素养的培养，把数字优先的思想贯穿到企业文化建设中，激发全员在解决实际问题时，实现从“能用、会用”向“想用、爱用”数字化手段的转变。

制定专属的转型计划

数字化转型没有针对所有行业和企业的标准答案，每家企业在数字化进程中都需要探索适合于自己的转型之路。企业首先要拥有长远的战略规划和清晰的转型目标。在转型过程中，企业结合自身发展情况以及在数字化转型中遇到的难点、痛点作为切入点，不断对路线图进行优化和完善。通过分阶段推进数字化转型计划，个性化地制定符合企业和行业特点的数字化转型实施计划，推进企业数字化转型。

根据《2023制造产业趋势展望》报告，并归纳出「强化企业韧性与敏捷、提升留才诱因、建构多元供应链、兼顾安全的智慧工厂、循环催化永续经营」是牵动制造产业发展的五大关键。将永续目标整合至企业中长期策略中；数字化方面则搭配五大发展关键，强化企业韧性及敏捷，建构多元供应链并打造智慧制造工厂提升营运与资源使用效率，建构所需的人才培养机制及组织文化，落实永续经营之目标，引领制造产业持续升级。

面对2023年制造业者所面临的困难，我们提出五个建议，期协助相关领域之利害关系人找到企业持续发展之动能：

一、强化企业韧性与敏捷应变风险

数字化科技给予企业重新检视工作核心的价值和优化作业流程的机会，蓝库云在报告中发现，数字化成熟度较高的企业，整体组织之韧性与敏捷度较高。已有超过60%从业者投入自动化与信息分析；也有将近四成之企业投入物联网等技术。藉助数字化科技加强资料治理及分析能力，进而强化企业分析与预测精准度，提升营运效能的同时也减少人力及资金成本浪费，进而能更快速回应市场变动，提高获利能力与制造产能，在市场中抢得先机。

二、从员工福利与企业文化提高留才诱因

在2022年有高达75%之制造业者将人才保留以及寻找合适人陷入困境；也有过半业者认为如何维持企业竞争力薪酬是2022年一大困难。蓝库云归纳出四大建议方案，一、评估与调整员工薪资报酬；二、提供不受时空限制的远距工作模式，借以提高工作弹性以吸引更多人才；三、提高技能训练频率，不仅减缓人才困境，也适度赋予员工自主权精进学习机会和释放潜力，提高企业的绩效同时，也使激励员工的工作动力和投入程度。最后，具备成熟的企业文化，也是员工所重视的关键之一。企业应将员工性别、种族等多元性视为一重要指标，打造多元包容的工作环境与雇主品牌。

三、四大策略建构多元供应链

在过去的一年里，有超过80%之企业面临供应链中断之困境，且有72%之受访者认为2023年原物料短缺与供应链中断之问题将会持续影响企业营运。对此，蓝库云提出四项策略建议，一、企业应与现有供应商保持密切关系；二、持续拓展供应商来源多元性；三、提升在地生产能力以纾解因物流造成之供应链延迟风险；四、运用数字化科技增加供应链的透明度与掌握度。透过上述四项做法提高供应链韧性，更精准掌握供应链信息，协助企业面对风险时掌握先机。

四、打造兼顾安全的智慧工厂

当数字化转型已是趋势时，企业导入数字化工具重塑制造价值链，不仅提高生产效率、落实敏捷管理，也带动企业永续发展，可谓是制造企业奠定未来核心竞争力的关键。有60%之受访者已与相关科技公司建立合作关系，导入云端系统、在ERP系统、MES系统、仓储系统等越来越多企业采用零代码平台搭建，才有更加另外便捷的方式进行企业智慧升级，也因此奠定企业数字化转型基础；在制造业企业中已有近五成之制造业者已投入智慧化生产。随着数字化程度提升，信息安全的议题日渐受关注，其不仅是安全、防御之议题，更会连带影响企业营运以及与客户之关系，是企业提升韧性、永续经营的基石，是导入新兴科技时必须关切的要点。

五、以循环经济催化永续经营

企业为此也积极朝向透过营运和价值链的改变以满足利害关系人与相关法规的期待与目标。例如规划新建物时，可纳入智慧绿建筑的概念，从建材选择、建筑发电与空调等方面着手，落实节能减碳；以电动车取代传统油车，降低企业营运与运输产生之碳排放；又或是增加废弃物的处理等，亦为企业减碳的关键，特别是在排碳大户如水泥、钢铁等产业。

企业的永续经营和循环经济息息相关，不只是因为减碳为环境带来好处，也为企业经营开拓新的商机。建议业者除了考量环境面向之外，也应将社会与公司治理纳入企业发展的考量，从人才、企业文化与治理规则等方面着手，致力提升组织文化多元性，带动企业永续成长，方可与全球与在地客户建立长期伙伴系。