财务与资本运作论文

不知道这个资料符不符合你的要求高成长中的财务稳健 怎样看待预算？做预算时，要留意以下几点：预算并非一锤定音。人们常错误地认为预算必须准确无误，否则就是失败。而事实上谁也没要求你准确预测未来，无非是要求你勾勒未来可能发生的情形。大多数人不善于猜测未来。作为预算的制定者，如果在切实的假设基础上做预算，你就会取得更大的成功，并且增加信心。猜测准确并没有多大意义，制定最有效的、最切实可行的预算才有意义。因为只有这样的预算，才能通过控制开支来增加利润，从而影响未来。预算的真正价值表现在与实际的差额上。并不是没有差额的预算才有价值。预算的价值体现在它能提示出重要的、应该继续追踪和调查的差额。可惜，预算过程往往做不到这一点。这正是问题的关键所在。如果不贯彻预算，不采取措施来扭转不利趋势或保持有利趋势，制定预算就毫无意义。假设是预算的基础有一种新的制定预算的方法，它基于一个简单的思想：预算应以具体而明确的假设为基础。这样，出现结果以后，就可以把假设与实际对比。对比得到的是真正能控制未来的收支的信息。你承不承认，各部门的办公用品开支预算是这么做的：把上一处的实际开支增加5％，再把这个数字除以12，就成了每月预算。但是怎么解释超支呢？也许，更重要的问题是：是否曾经有人要求你做过解释？如果解释不了预算与实际的差额，预算又有什么意义呢？如果企业领导人不追究其中的原因，他们就没有尽到责任。在这两种情形下，预算都是失败。想象一下，如果预算的根据是大量合理假设，一有差额，就一目了然，这样的预算该多有价值？例如，你部门的当前预算里就可以包括一笔办公用品补贴。这一预算是在一系列假设基础上制定的，其中考虑了每年的批量采购，又从供应商那里了解了目前的价格水平，此外分析也表明：如果部门员工增多，办公用品支出会上升。制定预算的步骤制定基于假设的预算，可以按下步骤进行：计划好的预算出自明确的经营和市场计划。因为计划确立了当年的营销目标。预测和预算就是这个目标在财务上的表现形式。它们体现出目标的现实可行性。目标 满数字的工作任务单，应当是既定目标的财务表现形式及其实现过程。假设 预算的关键在于形成一些明智的假设。例如，销售预测应该细分到各有关因素。如果依靠销售人员实地去推销产品，就应在对人员招募、各项目损耗和平均销售能力等的假设的基础上进行预测。销售预测 由于经营和营销计划的前提是市场会为不断扩大，并建立在由此而产生的种种假设的基础上，因此制定销售额是假设的第一步。销售额应该划分到不同市场、月份，如有必要，还应细分到各销售办事处或其它营销单位，这样做能帮你日后找出产生差额的根源。预算 做完销售额预测和成本、开支预算后，接下来就轮到制定全年的资金流动计划了，它可以检验整个计划是否可行。很多因素都会影响资金流动。例如，需要投资固定资产怎么力？如果帐上出现新的销售额，但同时每月想应的成本和开支也要增加怎么处理？如果第一季度库存就增加一倍怎么办？这些时候需要额外增加资金。每月预算检查 只有将预算与实际情况相比较，才能知道计划是否真正有效。检查要简单易行，只需一份三列数字的报表：实际数额、预算额和差额。差额很少的话无需采取行动。差额如果大到难以接受的程度，应当采取下一步骤。解释 之所以出现需要解释预算的情况，大多数时候是因为缺乏合理的假设。如果预算建立在假设基础上，就可以很容易地找出差额的成因。此后，由于已经了解症结所在，采取措施也相对容易一些。产生差额的原因只可能是下列四种原因中的一种：1、预算没有估计到某些事情；2、预算的时间规划不当，致使以后要做弥补；3、内部财会体系导致差额：可能是代码的错误，可能是某一项资金的自然增长或拔款淌有做到预算里面；4、本来已经预见到了差额，预算也有良好的假设依据，但上层或财会部门自行更改了预算。调查 如果组织预算检查的人或部门心中无数，找不到对预算的合理解释，怎么办？这时可以把任务指派给一个部门，或让每位经理逐个检查预算假设，以找出差额来源。反应 调查结束后，需要采取相应的措施。如果开支超过合理的预算水平，就应采取控制措施。回顾 一旦找到问题并采取了相应的补救措施，就可以进入回顾阶段。这项任务应当持续不断地开展下去，应该成为日常工作的一部分并处于优先地位。益处形成适当的假设可能相当费时费力，但是，根据适当假设制定出的预算，却会为日后节省许多时间。理由如下：有关预算的必要文件会减少下一年的工作。以假设为基础的文件是一种部门计划和组织形式。因此，它能节省时间，减少重复劳动，使整个工作更加轻松。以假设为基础的预算更容易得到批准。如果正确记录下各项假设，预算能很快获得通过，而且不需要象以前那样反复修改。保留与各项假设有关的文件，它们是反对随意更改预算的有力武器。如果按上述步骤制定了整套预算文件，别人就不可能全面砍下10％，否则预算就会毫无作用，你的文件是最好的证据。全年能省下不少寻找差额成因所花的时间。只消稍做分析就可以找出预算中哪里有问题，哪里要控制开支。如果需要修改预算，也更容易判断和实行。只要从头考虑一遍原先的假设，根据前半年的实际情况做些修正，然后采用下列做法中的一种：或者控制开支，或者修改被原有预算忽略的几项内容。一旦每一科目都形成了合理的假设，制定新预算就会很快。如果你用以假设为基础的文件制定当年的预算，那么实际执行结果简直就是预算的再现。在制定新预算时参考上一轮预算，还可支培养做预算的能力、准确性和良好的规划时间的感觉。

撰文 / 轩辕之学 编辑 / 黄大路 设计 / 赵昊然

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七

管理财务与资本运作概述

课程概述：

本课程探讨企业在财务决策上面临的主要问题及其基本处理模式。学员将站在企业核心财务管理者的角度，对财务报表管理、现金流动性管理、项目投资决策、融资决策与资本运作等关键问题进行分析。

通过理论与案例结合的方式，理解财务决策时需遵循的基本原则，并运用于现实世界中的复杂决策问题。

授课导师：

卢 骏 （法国里昂商学院金融学副教授，博士生导师）

他于2011年获得美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理科学与应用经济学博士学位。他曾在北京大学汇丰商学院任教多年，教授硕士与MBA项目。此外，他还曾为招商银行，中国银联等知名金融机构进行培训。

卢骏博士的研究成果曾获得国际顶级学术会议的最佳论文奖，并被《华尔街日报》，《美国新闻与世界报道》，《财政时报》等著名媒体引用。

卫 勇 （上海 汽车 集团股份有限公司 副总裁）

他是上海 汽车 香港投资有限公司总经理、上海 汽车 集团投资管理有限公司总经理。曾任上海 汽车 集团股份有限公司董事会秘书、金融事业部总经理、证券事务部总经理。

李轶梵 （华人运通集团首席财务官）

毕业于美国芝加哥大学布斯商学院并获MBA学位。同时还拥有美国得克萨斯大学会计硕士学位，本科就读于复旦大学世界经济系并获经济学学士学位。

他是资深金融/财务专家，拥有20多年国际资本市场上市、收购兼并、投资、股权和债务融资以及公司财务运营管理、风险管理的经验。其跨行业经验丰富，先后在中美两国投资银行、商业银行、 汽车 、媒体及电讯业、互联网/电子商务，零售业及环保行业任职。

加入华人运通前，李先生担任吉利控股集团副总裁，曾兼任集团首席财务官、伦敦电动 汽车 董事长、厚同资本创始人，是吉利全产业链生态孵化（曹操专车、亿咖通、福瑞泰克等）和对戴姆勒集团、美国Terrafugia飞行 汽车 等收购项目的负责人。

他是2016年亚洲财资（The Asset）年度CFO、国家财政部2015年中国CFO年度人物杰出贡献奖获得者、2014年中国十大资本运营CFO、国家财政部新理财杂志社评选的2012年中国年度CFO。

选题宜小不宜大。