屈臣氏论文参考文献

近年来优秀的管理者及其管理理念：岁的刘迅是陕西奥威科技矿产有限公司董事长，2001年，他通过技术移民取得了加拿大绿卡，把妻子和儿子带到了温哥华。 2.中国红蜻蜓集团董事长钱金波移民则是为了子女教育。 岁的王路现在是CNET——全球第五大IT专业网站——的全球副总裁，海外留学的经历使他比别人拥有更多的机会.4.台湾企业家蔡万才，国泰集团负责人，世界知名富豪。5.中国驰名商标“两岸咖啡”是世界知名中外合资，餐饮连锁企业，由浙江知名女企业家金梅央女士为追求更大的咖啡理想和更好的服务理念，投资创立的咖啡西餐连锁品牌。6.庞玉良 创立的林德集团是世界知名的物流服务供应商，服务网络覆盖80多个国家和地区的500多个城市。庞玉良认为，聪明的企业家要学会规避贸易壁垒。比如服装，可以把领子、袖子做好，作为半成品运出去，在帕希姆机场的保税工贸园再加工成成品，打上“Made in Germany”的标牌，产品就可以在欧盟通行无阻。庞玉良把全国各地的航空货物先集运到郑州，然后38个小时运到乌鲁木齐，而乌鲁木齐至帕希姆的航线是中国到欧洲最近的航线，这样大幅度降低“中国制造”走出去的物流成本。庞玉良猛在奇思大胆，如何打破贸易壁垒，中国出口商以己之力、行销全球。 花费10亿人民币购买了德国帕希姆机场100%的股权岁的李嘉诚，值得国人学习、了解的地方很多，只要你有这个希望。在本期的报道专题中，《北京青年》周刊汇集了李嘉诚研究学者、在港传媒人士、市场分析师等相关人士，抽丝拨茧，力图为读者展示一个“大众文化营造的幻想世界”之外的真实李嘉诚。 第一桶金：塑胶花，仅仅是塑胶花。 背景：20世纪40年代中期，塑胶工业在欧美发达国家兴起。香港作为全方位开放的世界自由贸易港，市面上很快就出现了从欧美输入的塑胶制品。塑胶制品易成型，质量轻，色彩丰富，美观适用，能够替代众多的木质或金属制品。塑胶有易老化、含毒性等缺点，但这些缺点，被人们追赶时髦的风气所湮没。时至今日，塑胶制品仍大行其道。 1950年夏，李嘉诚在筲箕湾创立长江塑胶厂。他取“长江”的厂名，来自“长江不择细流，故能浩荡万里”——足见他长江般的雄心大志。 每个人的创业故事都不一样，第一桶金是最吸引人的话题，面对李嘉诚的成功，很多人都会有这样的不解：靠塑胶花的销售，就真的可以成为亿万富豪？没错，仅仅依靠塑胶花，李嘉诚已经跻身香港巨富行列。 周兆晴：我们分析李嘉诚，无法忽略的是他的头脑和审时度势，这是中国人的良好传统，未雨绸缪。李嘉诚“塑胶花”的发展也不是一步到位，在他创业初期，香港的塑胶及玩具厂已有三百多家，长江厂只是其中经营状况良好，但缺乏特色的一家。长江厂出口的塑胶玩具，跟同业并无多大区别，只是款式有细微变化而已。此时，李嘉诚开始设想今后的问题——1957年，世界大战已经结束十年多，西方国家步入经济快车道，对生活品位的追求与日俱增，李嘉诚的工厂迅速转型——主攻塑胶花生产。 塑胶花实际上是鲜花翻版，上世纪50年代是一个追求与尴尬并存的年代——有限的生活水平和膨胀的想法、追求，塑胶花就像一个转轨时代的完美替代品，迅速占领着香港甚至全球市场。 周兆晴：50年代李嘉诚做的事情，现在已经有了很好的传人——就像浙江商人，比如众所周知的“打火机”出口，这两者有很大的可比性，大规模生产、大规模批发销售、出口贸易，另外一个不可忽视的共同点就是塑胶花与打火机的技术含量都很低。 1957年开始的几年中，李嘉诚靠批发贸易成为世界上最大的塑胶花出口商、制造商，关键的一点是：他已经不仅仅是为了香港，或者为了街坊而生产，他的产品远销欧美。 端木：50年代末是战后香港发展史上第一个黄金期，转口贸易的蓬勃和贴牌制造商身份使香港市面出现欣欣向荣景象。塑胶花生产厂家其实很多，长江只是其中很普通的一间，在“商圈”看来，塑胶花就算做到再大的名气也不过就是小贩，而无法真正进入“企业界”，所以当时称呼李嘉诚为“塑胶花大王”，多少还有些轻视的感觉。 李嘉诚知道依靠塑胶花出口绝非长久之计，缺乏技术含量的产品在生命力上永远都不会长久，他企盼着人生一次变革。 转型伊始：李嘉诚的60年代 背景：香港情况很特殊，地势不仅狭小，而且多山。有限的土地，无限的需求，加之港府采取高地价政策，寸土寸金，房贵楼昂。1951年，香港人口才过200万，20世纪50年代末，数量逼近300万。人口增多，不仅是住宅需求量的增多，因本埠经济的持续发展，急需大量的办公写字楼、商业铺位、工业厂房。香港长期闹房荒，房屋的增加量总是跟不上需求量。 生产塑胶花，只是李嘉诚赚钱的手段，是他基业的原始积累。他的最终目的，是充分展示人生的价值，看看一个人的能量究竟有多大！跑得有多远！ 端木：以香港为例，在今天，百亿身价的超级巨富，90%是地产商或兼营地产的商人。可上世纪60年代的香港并非如此，大富翁分散在金融、航运、地产、贸易、零售、能源、工业等诸多行业，地产商在富豪家族中并不突出。这同时意味着，房地产不是人人看好的行业。 1958年，李嘉诚在繁盛的工业区——北角购地兴建一座12层的工业大厦。1960年，他又在新兴工业区——港岛东北角的柴湾兴建工业大厦，两座大厦的面积，共计12万平方英尺。 周兆晴：李嘉诚此时表现出成功商人稳健的一面，资金再紧，李嘉诚宁可少建或不建，也不卖期房或加速建房进度；他尽量不向银行抵押贷款，或会同银行向用户提供按揭。现在看起来这几乎有些保守，因为他的营利重点放在收租物业。 读者看到这里会不会同样惊叹于李嘉诚的保守：期房买卖、银行抵押按揭几乎是地产界不二法门，在李嘉诚眼中却成了危机的伏笔，当然，这样的表态需要巨大的财力后盾撑腰，“塑胶花大王”绝非浪得虚名。 收租物业，虽不可像发展物业(建楼卖楼)那样牟取暴利，却有稳定的租金收入，物业增值，时间愈往后移，愈能显现出来。 端木：60年代初期兴建的大厦现在还有很多，甚至在中环这样的黄金地带时不时还可以见到古旧老楼，四十多年来，物业不断增值，租金收入稳步提高，这些大厦的业主成为最有保障的一批人。 在上世纪60年代的前五年，李嘉诚双管齐下，塑胶花生意日益做大，地产投资稳健升值，一个更大的理想逐渐成型。 1965年，35岁的巴菲特开始显露头角，他投资的“巴菲特合伙人有限公司”开始私募基金，而他个人财富总额达到400万美金；1965年，30岁的杰克·韦尔奇竟然是李嘉诚的同行，一名通用电气(GE)塑胶事业部普通员工；1965年，10岁的比尔·盖茨正在西雅图的公立小学就读三年级；1965年，迈克·戴尔出生；1965年，37岁的李嘉诚身家过亿，世界知名，盖茨家餐桌上摆放的塑胶花也许就是出自李嘉诚的工厂…… 周兆晴：市场与企业的专业人士们多少存在着误区和失职。熟读伟大的比尔·盖茨、巴菲特和韦尔奇，对于华人企业家们并不是全部功课——如果不研究李嘉诚，我们用什么强有力的经验去支持未来融入全球化背景的成长？ 黄金年代：从商贩到巨鳄 背景：1969年10月，美国总统尼克松在联合国大会上公开表示：愿与中共谈判。随后私下传话中国，可放松长达二十年之久的禁运政策。1971年1月，邀请美国乒乓球队访华。同年7月，尼克松派基辛格博士访华，与周恩来、毛泽东会面——香港的转口贸易地位将会进一步加强。香港经济界恢复了对香港前途的信心，百业转旺，对楼宇的需求激增。 在这股风起云涌的炒风中，李嘉诚始终保持清醒的头脑。买空卖空是做生意的大忌，投机地产犹如投机股市，“一夜暴富”的后面，往往就是“一朝破产”。 端木：1966年和1967年的香港人生活动荡，这与世界格局及中国内地大背景有关，倒闭潮、挤兑潮一时间席卷本港，这就像大浪淘沙，一些资质平庸的小企业被淘汰掉，在此时大举进军地产业需要胆识和大局意识。 李嘉诚坚定地以长期投资者的面目出现在地产界；同时，他又是长期投资者中的保守派。他一如既往地在港岛新界的新老工业区寻购地皮，营建厂房。他尽可能少依赖银行贷款，有的工业大厦完全是靠自筹自有资金建造。公司下属的塑胶部经营状况良好，盈利可观。 摘自《李嘉诚传》：“文化大革命”开始波及香港。“中共即将武力收复香港”的谣言四起，香港人心惶惶，触发了自二战后第一次大移民潮。移民以有钱人居多，他们纷纷贱价抛售物业，拥有数个地盘、物业的李嘉诚忧心忡忡。他不时听广播，看报纸，密切关注事态发展。“保留香港现状，实际上对中共大有好处。中共并不希望香港局势动乱。”经过深思熟虑的李嘉诚，毅然采取惊人之举：人弃我取，趁低吸纳。 乱极则治，否极泰来。大规模移民潮虽渐息，而移居海外的业主，仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展的最好时机，他把塑胶盈利和物业收入积攒下来。他将买下的旧房翻新出租，又利用地产低潮，建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。 周兆晴：随着政治格局的宽松，李嘉诚事业进入快车道，大概在1971年前后，他已经把事业重点完全转移到地产行业。 此时，香港百业复兴，地产市道转旺。有人说李嘉诚是赌场豪客，孤注一掷，侥幸取胜。只有李嘉诚自己清楚他的惊人之举是否含有赌博成分。他是这场地产大灾难中的大赢家，但绝非投机家。 端木：香港人都知道的一件小事，李嘉诚在将主业转行到地产之后，他并没有关闭曾经的塑胶花生产厂房，虽然上世纪70年代塑胶花出口已经衰落，甚至开始赔钱，但他长期将这个工厂保存，一来那是李嘉诚创业之根本；二来是他对曾经同甘共苦创业同事的一个交代。 李嘉诚从来不是一个缺乏责任感的人。 成就超人： 我们对这个超人到底了解多少？ 背景：1971年，李嘉诚成立长江地产有限公司。1972年，香港股市一派兴旺，李嘉诚认准时机，将长江地产改为长江实业(集团)有限公司，骑牛上市，成为“华资地产五虎将”之一。从此，李嘉诚在香港地产股市大展拳脚。 按照一般人的逻辑方式，李嘉诚很有钱，而且已经有钱很多年了。 书店里，的确摆满了李嘉诚题材的出版物，看看那些书名，例如：孙子兵法与李嘉诚商场布局、赢遍天下的终极商道、财富状元赚大钱的秘诀、白手起家的层层突破、给中国学生的11条忠告……它们惟一的共同之处是，塑造着“首富”、“超人”、英雄和导师的形象。李嘉诚的传奇人生：从穷困少年到“塑胶花大王”，从地产大亨到股市超人，从世界码头霸主到新经济先锋……他呈现在大众文化的幻想世界里，培育了成千上万的忠诚“拥趸”。在这个“所有行业都是娱乐业”的时代，李嘉诚成为娱乐文化元素的一部分。 当然，娱乐明星效应自有其市场价值，李嘉诚本人行事低调，个人品牌却价值连城。房子，只要是李嘉诚做的就比较好卖；股票投资，李嘉诚的判断力如巴菲特一样令人信赖；在3G的漫长冬季，他得到许多中小投资者始终如一的支持，换了别人做3G恐怕早已关门大吉。 当您将李嘉诚的人生当作童话故事来阅读时，您有没有想过问一句：为什么？ 周兆晴：在我的研究中，成就李嘉诚一生大事的转折绝对不是由塑胶花领域进军地产行业，而是80年代初期成功收购和记黄埔。从策略层面考虑，如果业务全为地产投资，集团盈利就会纯粹被地产相关因素所影响，例如政府规划和卖地政策等。这样的投资，经济景气时固然盈利理想，但是一旦好景不再，集团承受的打击就会相当沉重，甚至会有财务危机。 和记黄埔主营项目与地产不太沾边：货柜码头、运输、零售、制造……最重要的一点：李嘉诚再也不是塑胶花大王或者地产商人，他的触角已经进入到市面的各个领域。 从上个世纪80年代后期开始，整个长和系(长江实业同和记黄埔)便开始进军海外市场，海外业务范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到中国内地，北美，欧洲及亚太其他地区。 周兆晴：长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。 在香港，作为一个地产富豪，李嘉诚已经成为了城市英雄，他甚至就是这个城市的光荣与梦想。与此相对应的是，虽然内地近年来诞生了不少地产富豪，但从纯经营技巧的角度看，获得认可的寥寥无几，这还不用说“地产暴利”下的道德质疑。 周兆晴：李嘉诚的范本意义不在于他又赚了多少钱，而在于他获得这些财富的博弈技巧。从这一点上说，内地地产商们向李嘉诚学习的东西其实很简单，但又很难学。 3G豪赌：挑战新经济领域 背景：和黄目前已在英国、意大利、中国香港地区、澳大利亚、奥地利、丹麦和瑞典推出了3G业务，在全球共有超过1000万2G客户和超过万3G客户，其中英国约万、意大利约万、香港约万。目前每日3G用户增长量超过一万——这一切牢牢确立了和黄全球3G领导者的地位。 从塑胶花到地产，再到上世纪80年代购并重组和记黄埔，迈向国际化。在港口、电讯、零售、地产、基建及能源等产业领域成为世界级的行业领导者。上世纪90年代，李嘉诚转战新经济。在3G、互联网、媒体、制药等高新产业领地抢占制高点。 上述题材作为故事来读，人们耳熟能详。但是，如果做企业管理的专题研讨，我们几乎没有思想准备。比如，长实、和黄地产做到香港最大的地产集团，业务还拓展至内地、海外，那么战略与营运方面有何独到之处，为什么看不到深入的分析文章甚至专著呢？ 周兆晴：屈臣氏已经是全球最大的零售商之一，近年来的版图扩张令欧洲人深为震惊，在内地发展也很迅速，但是，现在别指望读到一本关于屈臣氏的书，连一篇系统分析的论文也难找到。 很多人都认为，3G将是李嘉诚最后一个需要攻克的堡垒，毕竟他已经年近八十，“退休”是一个无法回避的话题，对手们也在看着他，3G的冬天据说很漫长，李超人的一世英名是不是就会毁在3G上？ 端木：在使用寻呼机的时代，和记黄埔的业务就已经在香港开展得有声有色，目前香港四大移动通讯商中，和记黄埔地位至尊且无法动摇，但是3G业务的开展却并不是很顺利。李泽楷在网络泡沫时代的圈钱行为引发公众不满，这也抵消了一些香港人对李嘉诚的好感。 由于电信业先期投资巨大的特点，在未来电信市场的争夺中，是否有足够的耐心不追求眼前利润、精心培育市场，将会成为成功的关键之一。 周兆晴：李嘉诚很有耐心，他收购屈臣氏二十年，前十年销售业绩一直不能令人满意，他却静静等待着零售业的春天，等待着内地零售业市场的开放，这里面有两个决定性因素——深谋远虑和财力支持。3G也可能是等待，但说实话，我个人也不看好这一项目，如果失败，那将是李嘉诚一生最大的一个败笔——但是他输得起。 李嘉诚之所以被称为“超人”，就是因为他输得起——他那些看似大胆的“豪赌”，背后都是以他长期信守的战略假设和道德原则做支撑，旁观者看是惊涛骇浪，也许他是闲庭信步。 从20世纪50年代塑胶厂(说是塑胶车间更恰当一些)的小老板，到21世纪初世界商界巨鳄，个中变迁真是只有“超人”两字可以概括。 有这样一个故事：一次宴请国外的生意伙伴，席间，谈到中国企业家话题，外国朋友说，我们很推崇中国的李嘉诚。但是，很困惑：“你们为什么不研究李嘉诚？”中国人当然予以反驳：列举了现在书店可以看到的琳琅满目的关于李嘉诚的书。然而，外国朋友摇头说：那些书都不是专业的研究。他还说，在他们国家，对李的研究比中国人做的深入很多。 李嘉诚是一部旷世传奇，他白手起家成为华人首富，给人们留下深刻难忘的印象。但是，我想外国朋友的意思是，作为世界级的企业家，李嘉诚并没有得到专业立场的解读。 周兆晴：香港娱乐圈“星”光灿烂，有两位“圈外人”却获得比大牌明星还要高的“明星效应”。一位就是李嘉诚，另一位是原《明报》老板、武侠小说家金庸。不过，这种家喻户晓的明星效应，明显阻碍了人们对两位高人的专业研判，对于他们成就的认识恐怕还需要几代人。 端木：我是一个香港人，我们无法想象没有李嘉诚的生活，说夸张些，600万香港人每时每刻都在为他积累着财富，交通、电讯、电灯、零售……想来想去，除去仰鼻呼吸之外，他几乎约束着我们生活的各个方面——在李嘉诚面前比尔·盖茨显得有些投机。 李嘉诚用几十年去做出一张漂亮的成绩单，如果这是一场“经营策略”的在线游戏，他已经可以拿到最高积分；事实上这一切真的很像“游戏”，原因在于其“教科书般”的完美。 中国企业家应当仔细研读一下李嘉诚，以期重建责任和诚信为基石的商业文化，而那正是李先生多年来一直呼吁的：“过去的六十多年，沧海桑田，但我始终坚持最重要的核心价值：公平、正直、真诚、同情心，凭仗努力和蒙上天的眷顾，循正途争取到一定的成就。”除去可以量化的财富之外，我们对李嘉诚的了解是否还可以更多一些呢？ 李嘉诚： 全面渗透港人生活在香港，“李嘉诚”三个字代表了一个白手起家的传奇，亦代表了心系故乡的潮州人精神。环绕李嘉诚身边的故事多不胜数，有赞扬的，亦有责难的。他创立的商业王国，生意涉及各行各业，“拼命”从每个香港人口袋中赚取金钱，但另一方面，生活节俭的他又往往不惜一掷千金，捐出大笔款项给医院和教育机构，令不少香港和内地人受惠。有人欣赏他，以他为人生奋斗的目标，但亦有人不满他，认为李家王国只手遮天，为所欲为，而更多香港人同时带有这两种互相矛盾的复杂心情，既爱又妒。 说实在的，李嘉诚旗下的生意业务，已渗入香港每个家庭，地产、能源、电讯、零售……许多人在不知不觉间，成为了“李超人”的客户。笔者的五兄弟姐妹，就有三个住在李嘉诚企业龙头“长江实业集团”兴建的住宅，而笔者家中的日常生活用品，多半购自李嘉诚旗下“和记黄埔集团”的百佳超级市场，就算是每晚照着小儿做工课的灯火，也是来自他旗下“香港电灯公司”供应的电力。换句话说，香港人每月赚来的，或多或少贡献给了他，难怪有人崇拜他，也有人埋怨他赚了香港人太多的钱。 但无论如何，有关他的新闻，即使是无关痛痒的花边消息，总会吸引香港人的注意。他说的每句话，尽管闲话家常，亦经常会成为报章的头条。他在公众场合中的一言一行，都是镁光灯追逐的焦点。他每年主持长实集团的业绩演示文稿会，变相成为他个人的记者招待会，传媒关心他对政治问题的看法，健康，乃至私人生活，多于集团本身的业绩。 背负“李嘉诚”三个字，即使做善事也不一定事事顺利。去年他捐出10亿港元给香港大学做教研用途，校方为答谢他，决定将港大医学院冠上李嘉诚的名字，结果引起部分医学院学生和毕业生的反对。 香港大学医学院的前身是香港西医书院，孙中山正是该书院的第一届毕业生，近百年来医学院都没有冠名，今次校方在未有充分咨询下便将百年老店的招牌送给了李嘉诚，有毕业生在报章上刊登广告反对，表面上是批评校方做法错误，实际上则不满李嘉诚沾了医学院的光。 其后，李嘉诚表示不会因部分港大校友反对而放弃港大医学院给予他的冠名。校方最终亦将医学院改名为香港大学李嘉诚医学院。今次事件引起这么强烈的反弹，可说是因李嘉诚的盛名而起。有人认为，以李嘉诚的条件应该捐出更多钱，而校方要答谢他的话，找一座新大楼为他冠名便可。 自从李嘉诚晋身香港首富，生意越做越大之后，媒体便给他一个不知是褒是贬的绰号：“李超人”，而他两个儿子——长实集团副主席李泽钜和电讯盈科集团主席李泽楷，则分别被封为“小超人”和“小小超”，这反映出李氏家族在香港确实拥有很大的影响力。 香港人羡慕李嘉诚，但名人也有名人的痛苦。一个普通人，虽然没有李嘉诚的财富，却拥有无价的自由。李嘉诚坐拥过千亿港元财富，却买不到自由的天地，他和家人走到任何一处地方，都有保镖贴身跟随，其妻子庄月明的墓也有贼人打注意，企图盗墓。他们的家庭生活，特别是李嘉诚的红颜知己和再婚问题，更成为了大众茶余饭后的话题。 年届七十八的李嘉诚至今未言退休，他一直走着一条不平凡的路，在香港的政经界呼风唤雨，许多人都以他惟马首是瞻。再者，李嘉诚对于许多香港人趋之若鹜的金钱，却有一番见解，他说过：“不义而富且贵，于我如浮云。”yuanxiangjie7

自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度。自有品牌在中国的显著增长，成为屈臣氏手中舞动的锐利 武器。 屈臣氏的魔力是什么？ 很显然，自有品牌在中国的显著增长，成为屈臣氏手中舞动的锐利武器。 在过去两年，屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额；自有品牌品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到目前的1000多个，其自有品牌产品由于可靠的品质和良好的性价比赢得了中国消费者对屈臣氏更多的认同和信任。 一项AC尼尔森的研究报告显示：自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度，在这些市场中更有半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。 用自有品牌强化企业品牌形象 品牌可分为企业品牌和产品品牌。零售商的企业品牌、分类产品品牌、产品线品牌构成了一个具有层级关系的树状品牌系统。 企业品牌位于零售商品牌系统的最上层，是整个品牌系统的根基。从消费者的角度来说，企业品牌对于顾客而言远远不是商店的一个名称，它们是让潜在顾客相信的最本质的内容，也是影响消费者对商店的选择和实施购买行为的一个非常重要的因素。 企业品牌受到很多因素的影响：物理环境、当前气氛、方便程度、商店的购物者类型、已有商品、服务水平等。但是零售商竞争优势的主要来源是其运作能被顾客理解为增加产品的实际价值。为了达到这个目的，跟其他竞争者相比，一个零售商必须让顾客感觉到差异化，比如商品更便宜、品种更多或更有特色等。 因此，独一无二的自有品牌是零售企业实现经营特色的最有效手段，不仅使零售商的商品品种构成更加充实，而且进一步借助自有品牌的导入在消费者心中强化零售商的企业品牌形象，形成差异化的品牌识别，从而培养和增强了消费者对零售店的忠诚。 自有品牌又称为PB商品（private brand）或者中间商品牌，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求信息而开发出来的新产品。零售企业在功能、价格、造型等方面提出设计要求，自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并在本商店销售该品牌。 在零售商品牌系统中，企业品牌起到统领的作用，自有品牌必须从企业品牌的定位出发，反映企业品牌的内涵和理念，推出本身产品的价值主张，协助企业品牌创造价值，形成品牌合力，进而强化企业品牌的形象，获取竞争优势。 由于具有独一无二的特点，自有品牌产品只能在特定的零售企业才能购买到，所以较易形成零售企业的差异化经营。但是要保证对企业品牌的强化力，自有品牌（产品）的设计就必须从企业品牌的内涵和理念出发，并通过有力的支撑点，即价格优势、分销优势、产品优势和促销优势等，才能获得竞争优势，形成顾客忠诚。 用自有品牌实现差异化 拥有一系列受欢迎的自有品牌产品，无疑是体现差异化的最佳途径之一。 屈臣氏以“个人护理专家”为市场定位，围绕"健康、美态、快乐（health，good，fun）"三大理念，通过为消费者提供别出心裁的产品、优雅的购物环境和专业的资讯等服务来传达积极美好的生活理念，旨在协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。 “健康”——“MJ”果汁先生品牌 屈臣氏在坚守企业品牌统一定位的基础上，秉承“健康”的品牌理念，通过地域细分和功能细分，针对广东地区特有的清热养生观念和人文环境，以自有品牌的形式推出MJ清润系列饮料，进一步强化了屈臣氏宣扬的“健康”的企业形象，实现了差异化突围。 广东地区因其独特的潮湿闷热气候特征，消费者对清热温补十分关注，素有喝"凉茶"的习惯。随着生活节奏的加快，以往由家庭煎煮或在街头凉茶铺购买才可以喝到的清凉类饮料，能否通过包装成品备在身旁随时饮用呢？就是在这种市场需求的背景下，屈臣氏从“为顾客提供健康的产品”这一理念出发，潜心研制，2003年开始在市场上推出自有的新品牌MJ（果汁先生"Mr. Juicy"的缩写）甘蔗汁，并于2004年再度上市新产品MJ酸梅汁，全面打造具有岭南特色的清润饮料市场。 MJ果汁先生品牌是屈臣氏在秉承健康理念的基础上，从区域消费者的角度开发的具有针对性的自有品牌（产品），避开了产品同质化竞争，实现了品牌的差异化突围，不仅完善和扩充了自身的产品线，更为重要的是，在成功塑造自有品牌价值的同时丰富了企业品牌的内涵。 “美态”——时尚蒸馏水、护肤品、化妆品 屈臣氏个人护理店“美态”的经营理念集中体现在把主要目标顾客锁定在18～35岁的女性上，该类消费群体追求个性，注重个人魅力，追求舒适的购物环境。 针对该目标群体追求时尚活力的生活，屈臣氏推出了让人眼前一亮、充满新鲜感的屈臣氏蒸馏水：流线型的瓶身、简洁时尚的绿色包装以及独有的双重瓶盖设计，把单纯的“水”变成了一款独具时尚品位、尽显个人风格的产品。去年在香港推出后即受到了消费者的喜爱，其时尚的外型吸引了大批追求个人形象的消费者，并获得了第十四届香港印制大奖包装印刷优异奖。屈臣氏蒸馏水品牌标志沿用了屈臣氏企业品牌本身的绿色主调，为反映“美态”主题改用了较活泼的鲜绿色，一方面保存了屈臣氏专业和清纯的形象，另一方面则给消费者带来屈臣氏蒸馏水的朝气和活力。 此外，针对女性消费者的需求，屈臣氏设计出大量的护肤品、洗涤用品以及各种女性化妆用品等，实惠、精致、时尚而有品味，受到女性顾客的青睐。根据日前屈臣氏对近 600 名女性顾客有关个人生活理念的调查显示：有超过 85% 的被访者认为屈臣氏产品品种尤其是女性护肤品和化妆品的丰富和精致是吸引她们来屈臣氏购物的首要因素，她们对屈臣氏店内所售商品品质的信赖使她们成为屈臣氏的忠实顾客。 快乐——玩具、新奇士橙汁 走进屈臣氏任何一家门店，迎接顾客的首先是欢乐的音乐，还有摆放在商店里独有的可爱的公仔、糖果等，一些可爱的标志例如“心”、“嘴唇”、“笑脸”等都会出现在公司的货架上、收银台和购物袋上，这一切都给消费者欢乐、温馨、有趣的感觉，向消费者传递着乐观的生活态度。 为更好地诠释屈臣氏“欢乐”的品牌内涵，2004年6月，屈臣氏多年前开发的新奇士果汁自有品牌，与美国迪士尼公司合作在深圳上演“迪士尼100周年奇幻冰上巡演”项目，从娱乐角度切入，让人们感到轻松有趣之余，使屈臣氏“欢乐”主题淋漓尽致地体现出来，拉近了与消费者的距离。 新奇士和迪士尼有着相近的消费群体——重视娱乐、思想年轻的乐观一族；新奇士是营养、美味的橙子代表，色彩明快，欢乐感强，迪士尼缔造了欢乐四代人美好的童年回忆，具有家喻户晓的国际名声。新奇士与迪士尼品牌内涵相融合，增强了新奇士的品牌张力，丰富了屈臣氏的企业品牌内涵。 撬动自有品牌的支撑点 自有品牌（产品）的开发需要充分考虑企业品牌的内涵和理念，但是撬动自有品牌，使其更好地为企业品牌塑造出力，还需要强有力的支撑。屈臣氏的手段是具有竞争力的价格、连锁经营优势、顾客优势以及较低的促销成本。 价格优势——具有竞争力的价格相对于其他零售企业，屈臣氏个人护理店的商品一直是追求“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”，所以商品的定价一般较高。但2004年，中国区屈臣氏个人护理店首次大规模在华南和华东区启动1200种商品低价让利活动，并宣称如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。这次低价活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。 屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5%左右。其中自有品牌产品占减价商品的15%，这些自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20%～30%左右。拥有大批自有品牌产品是屈臣氏此次可以大举进行低价策略的主要优势。 零售商自有品牌以制造商品牌廉价替代品的身份出现，所以具有较强的价格竞争优势。由于生产能力过剩的大型制造商、处于困境中的制造商以及众多的中小型制造商的存在，零售商可以在保证产品品质的前提下寻求最低成本的制造商来进行自有品牌产品的加工、生产。零售商自有品牌产品的开发生产或销售订货与制造商直接联系，省去了许多中间环节，节约了交易费用与流通成本。由于成本领先优势，屈臣氏自有品牌的价格历来比同类竞争品牌的产品便宜20%～40%，物美价廉的产品再加上时尚的包装设计，一直都深受消费者的欢迎。 分销优势——连锁经营 连锁经营保证零售企业分销地域的广泛性，是零售商实施自有品牌策略的有力支撑点：首先，连锁经营节约交易费用，营造自有品牌的价格竞争优势。连锁经营把分散的经营主体组合成一个规模庞大的经营整体，通过总部为各店集中采购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。其次，连锁经营扩展的区域范围为自有品牌奠定了市场基础。连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期。最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。 屈臣氏集团在全世界拥有3700多间分店，并以每天开一家店的速度迅速扩张。预计到2005年，屈臣氏在全球将由目前的3300多家发展到4000家，而在国内则由目前的40多家发展到100家。屈臣氏是亚洲同类零售业增长最快的企业，每年平均增长率达30%，不断的扩张使其自有品牌产品获得较强的分销优势，为自有品牌的广泛分销奠定了市场基础，从地域空间上强化了屈臣氏的企业品牌形象。 产品优势——更了解顾客的需求 屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等25000种。自有品牌产品主要有化妆品类和个人护理用品类等，还有前面所说的反映屈臣氏健康、美态和欢乐三大理念的果汁、蒸馏水和玩具等产品。 把握市场需求的优势对零售企业实施自有品牌策略提供有利的条件。零售商无时无刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本。 屈臣氏自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向。例如在饮用水产品上，屈臣氏紧跟顾客需求，在各个方面表现出了杰出的创新能力：50年代率先为商业用户提供玻璃桶装水，1994年首创屈臣氏饮水机“防漏密封系统”，1996年首创12公升家庭饮用水，1998年首创内置手柄、流线型的“易提”水桶，而目前的双层瓶盖和水滴凹纹等独具匠心的设计更加方便消费者使用。以顾客需求为根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念，为屈臣氏自有品牌的实施带来成功。 促销优势——促销成本较低 由于零售商自有品牌仅在该零售商的内部进行销售，其广告宣传主要是借助零售商的商誉，在商店内采用广告单张、闭路电视、广播等方式进行，对比普遍采用电视、报纸等大众媒体进行广告宣传的制造商品牌，零售商自有品牌产品的广告成本大大降低。且零售商的目标顾客群具有区域性特征，即使是采用大众媒体进行宣传推广，也只需运用当地媒体，针对性强，经济效益高。在人员推销、营业推广方面，零售商自有品牌更是“近水楼台先得月”。 屈臣氏店内有25%的空间留给自有品牌，包括所有一般品类以及特殊品类，摆放在屈臣氏自有品牌区域比较显眼的位置。同时，屈臣氏还为自有品牌产品特制了小册子，详述各品类的不同产品。除了促销，还有一般试用品的店内派发和使用活动。试用品的及时派发，可以使消费者即时感受产品的质量，同时对屈臣氏自有品牌的性价比有一个理性的认识。此外，屈臣氏会对销售人员进行特殊培训，使其掌握最详尽的产品信息和有效的促销技巧。 自有品牌成为零售业发展过程中不可缺少的一个重要组成部分。而亚洲最大的保健及美容产品零售连锁集团——屈臣氏个人护理店用行动表达了自己的态度：自有品牌不仅仅是“重要”的，而且是“必不可少”的。参考文献：

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摘 要 运用案例研究方法对我国零售商应如何加快自有品牌建设提出了自己的看法：首先，给出了努力提升实施自有品牌的条件；其次，应从自有品牌定位、选择合适的制造商、选择合适的自有产品类别、建立稳定的生产基地以及全面质量管理等几个方面加快我国零售商自有品牌建设；最后，探讨了我国零售业发展自有品牌建设应注意的几个问题。 关键词 屈臣氏 零售业 自有品牌 品牌建设1 零售商自有品牌开发成功案例 ——屈臣氏 案例描述屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3 300多间零售店。它通过订制自有品牌的产品，颇受写字楼白领喜爱。有数字比较，屈臣氏的自有品牌数量为1 000种，相当于所销售总商品数量的20％。在屈臣氏的店铺里，产品组合一共分为“健康、美态、欢乐”三个主题。其中“健康”类产品从处方药到各种保健品、维他命等，占总数的18％；“美态”类产品从各种化妆品到各类日常护理用品，占总数的65％；而“欢乐”类产品包括各种服装、饰物、精品、礼品、糖果、贺卡和玩具等，占总数的17％。而其自有品牌则主要集中在健与美的产品领域，即护肤、美发产品等500种产品。这些产品都经过了市场调研，即对店铺销售趋势和消费者偏好进行SKU的分析。SKU的分析就是根据一个产品销售的情况、对消费者的吸引力和市场调查，描绘出一个未来1～2年品牌发展的蓝图，包括品类确定和产品跟踪。当产品品类确定下来以后，就进入了自有品牌产品利润的检测阶段。如果这一利润证明是可观的，屈臣氏会通过竞争选择产品制造商按照严格的内部标准进行生产。 屈臣氏自有品牌开发案例分析（1）“健康、美态、快乐”的三大理念。屈臣氏个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”（health，good，fun）三大理念，协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一：“健康”品牌理念，屈臣氏在坚守企业品牌统一定位的基础上，秉承“健康”的品牌理念，通过地域细分和功能细分，针对广东地区特有的清热养生观念和人文环境，以自有品牌的形式推出MJ清润系列饮料，进一步强化了屈臣氏宣扬的“健康”的企业形象，实现了差异化经营优势；“美态”品牌理念，屈臣氏“美态”的经营理念集中体现在把主要目标顾客锁定在18～35岁的女性上，该类消费群体追求个性，注重个人魅力，追求舒适的购物环境。针对该目标群体，屈臣氏推出了屈臣氏蒸馏水：流线型的瓶身、简洁时尚的绿色包装以及独有的双重瓶盖设计，把单纯的“水”变成了一款独具时尚品位、尽显个人风格的产品；“欢乐”品牌理念，走进屈臣氏任何一家门店，迎接顾客的首先是欢乐的音乐，还有摆放在商店里独有的可爱的公仔、糖果等，一些可爱的标志例如“心”、“嘴唇”、“笑脸”等都会出现在公司的货架上、收银台和购物袋上，这一切都给消费者欢乐、温馨、有趣的感觉，向消费者传递着乐观的生活态度。（2）价格优势：具有竞争力的价格。屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1 200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5%左右。其中自有品牌产品占减价商品的15%，这些自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20%～30%左右。零售商自有品牌产品的开发生产或销售订货与制造商直接联系，省去了许多中间环节，节约了交易费用与流通成本。由于成本领先优势，屈臣氏自有品牌的价格历来比同类竞争品牌的产品便宜20%～40%。（3）分销优势：连锁经营。屈臣氏集团在全世界拥有3 700多间分店，并以每天开一家店的速度迅速扩张。预计到2005年，屈臣氏在全球将由目前的3 300多家发展到4 000家，而在国内则由目前的40多家发展到100家。屈臣氏是亚洲同类零售业增长最快的企业，每年平均增长率达30%，不断的扩张使其自有品牌产品获得较强的分销优势，为自有品牌的广泛分销奠定了市场基础，从地域空间上强化了屈臣氏的企业品牌形象。（4）产品优势：更了解顾客的需求。屈臣氏自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向。例如在饮用水产品上，屈臣氏紧跟顾客需求，在各个方面都表现出杰出的创新能力：20世纪50年代率先为商业用户提供玻璃桶装水，1994年首创屈臣氏饮水机“防漏密封系统”，1996年首创12公升家庭饮用水，1998年首创内置手柄、流线型的“易提”水桶，而目前的双层瓶盖和水滴凹纹等独具匠心的设计更加方便消费者使用。以顾客需求为根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念，为屈臣氏自有品牌的实施带来成功。（5）促销优势：较低的促销成本。由于零售商自有品牌仅在该零售商的内部进行销售，其广告宣传主要是借助零售商的商誉，与采用大众媒体相比，广告成本大大降低。屈臣氏店内有25%的空间留给自有品牌，包括所有一般品类以及特殊品类，摆放在屈臣氏自有品牌区域比较显眼的位置。2 屈臣氏对我国零售商自有品牌建设的启示 消费者对自有品牌的认可度在过去两年，屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额；自有品牌品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到目前的1 000多个，其自有品牌产品由于可靠的品质和良好的性价比赢得了中国消费者对屈臣氏更多的认同和信任。广泛的消费者基础是欧美世界名店取得自有品牌开发成功的重要条件。国内零售商要进行自有品牌开发时，首要关注的就是顾客的认可度。 一定的规模和网络优势零售商自有品牌战略的成功必须以大规模经营和广阔的销售网络为基础。这样，企业才能以大订单吸引生产企业的合作，降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身广阔的销售网络加以推广，自有品牌商品的各种优势才能充分发挥。 良好的商誉条件一种商品采用零售商品牌方式还是制造商品牌方式，主要取决于二者知名度的高低。知名度高的企业品牌更有利于商品的销售。较好的商誉是零售商实施自有品牌战略的前提和内在优势。一直以来，屈臣氏积极开展社会营销，热心支持社会公益事业，充分体现了它的社会责任感，这为企业树立了良好的形象，赢得良好的商誉。 较强的产品设计开发能力零售商自有品牌商品是以零售商这一品牌名称为主体开发出来的，其开发、销售最终完全由零售商本身来承担，这就对零售商在产品开发设计能力上提出了更高的要求，必须能了解顾客的需求及其变化，设计出深受消费者喜欢的商品。在实施自有品牌策略的过程中，由熟悉市场的屈臣氏提出新产品的开发设计要求，这样的产品设计开发具有产品项目开发周期短、风险小、产品开发成本低等特征。 较强的营销能力推出自有品牌要承担较大的风险，由于多种商品共用一个品牌或几个品牌，任何一种商品出现问题都会或多或少地对其他商品信誉产生损害。这就对零售企业在产品质量、服务水平、供应能力等方面的要求更高更严。同时零售商进入生产领域，成为市场营销活动的主体，其承担的风险也相应地从流通领域延伸到生产领域，这些都要求零售商具备很强的营销管理能力、公关能力和市场把握能力。3 关于加快我国零售商自有品牌建设的思考 自有品牌定位零售商经营自有品牌，首先要解决品牌的定位问题。商品的价格、包装、质量、促销都依赖于定位。做好自有品牌定位，除了要保持自有品牌定位的统一性、避免定位混乱之外，还应着重思考以下几个问题：第一，自有品牌本身的风格是什么？能提供怎样的价值？自有品牌形象又是什么？第二，与竞争者相比，自有品牌的差异是什么？ 选择合适的制造商零售商通常把自有品牌的产品外包给其他制造商来生产，因此，如何选择合适的制造商对实施有效的自有品牌策略来说是非常关键的问题。在评估供应商时，应考虑制造商的生产能力、交货能力、应变能力以及制造商的信誉。商家应多考虑生产能力过剩而市场开拓能力较弱的制造商。 选择合适的自有品牌产品类别不同属性的产品，消费者的消费心理不同，成功实施自有品牌战略的可能性也存在较大的差异。并非所有产品都适合打造自有品牌，一般来说，具有以下属性的产品比较适合采用自有品牌战略：技术含量不高的商品；单价较低的商品；购买频率较高的商品；保质期短、保鲜程度高的商品；品牌意识弱的产品。 建立稳定的生产基地自有品牌经营过程中，要确保产品质量的稳定及价格的竞争力，稳定、可靠的生产基地也是关键。零售商除了选择有实力的生产企业进行定牌生产外，还可自设生产基地，包括零售商通过参股、控股、兼并、独资等方式进入生产领域。自设生产基地比委托生产协作性更强、关系更密切，这种方式可以节省交易费用，提高营运效率。 对自有品牌实施全面质量管理全面质量管理要以顾客为导向，以顾客需要的质量为导向来指导生产，进行管理。它要求全员参加。全员参加不仅包括零售企业和生产企业的所有成员，而且包括企业外与这个企业产品的质量相关的其他组织或人员，如原料的供应商和产品的分销商等，使一切与产品有关的人共同参与质量管理。4 我国零售业发展自有品牌建设应注意的问题 树立“顾客导向”的品牌观念国内零售企业发展自有品牌首先要转变观念，树立起“以顾客为中心”的理念。实施自有品牌战略中一个重要的环节是搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息。零售企业全员要深刻理解这种思想，并将它实践于工作中，进而升华为企业的核心价值观，为自有品牌的顺利发展作好思想上的保障。 重视人力资源建设本土零售企业在实施自有品牌的建设过程中，必须加强对人力资源的规划与建设，从管理、营销、品牌建设与维护、基层服务等多层面挖掘人力资源的价值。在自有品牌的建设过程中，零售企业要选择既具有零售经验又懂品牌管理的人员进行管理，还要选择既有销售经验又详细了解自有品牌商品情况的销售人员进行销售。同时，零售企业要加强对员工的培训和再教育，不断提高员工素质和服务水平。 加强对自有品牌的保护零售企业在实施自有品牌战略时,要立足长远,着眼未来,建立一套系统的品牌运作机制和保护体系，并建立品牌危机管理的预警机制。为此，零售企业在自有品牌建立之初就必须申请注册商标，以受到法律的保护,尤其是在我国加入WTO以后，在自由竞争的国际市场中，更应注重运用法律武器,来维护本公司品牌的合法权益。参考文献1 兰苓.市场营销学[M].北京：中央广播电视大学出版社，2002