价值链内外动态及研究意义论文

浅析价值链分析对企业成本管理的影响论文

一、价值链概述

(一)价值链的概念。1985年美国著名战略学家迈克尔·波特在《竞争战略》一书中首次提出价值链这一概念，他认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。企业的经营活动可以看作不断投入成本产生价值的过程。在这个过程中分为多个相互关联的价值活动。各个价值活动连接起来，形成一条完整的价值链。企业产品价值增值的一系列内部作业活动的反应，是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。每项价值活动都会对企业实现最终价值产生一定的影响。每个价值环节都和其他价值环节有着各种联系，各个价值环节不能独立完成价值创造活动。价值链不仅仅指企业内部价值活动，还包括与价值链上游的供应商、价值链下游的客户、还有竞争对手以等外部价值链之间的各种联系。

(二)价值链的分类。(1)业务价值链。业务价值链是由企业某个产品价值链上各种价值活动和价值活动之间的联系构成的集合。这种联系主要体现在数量、时间和技术三个方面。业务价值链分析，主要是找出价值链上各种活动在数量、时间和技术三个方面联系的相互影响。(2)企业价值链。企业价值链指的是企业内部各个价值创造活动以及它们之间的联系，与业务价值链分析相比，企业价值链分析更侧重于企业价值链各环节之间联系的分析，这是因为价值链各环节内部价值活动之间的联系，主要体现在各种不同产品价值链中各种价值活动的联系上，这些联系已通过业务价值链分析发现出来。(3)行业价值链。行业价值链，又称为纵向价值链。企业要想获得长期稳定的发展，就要将眼光放远，从整个行业价值链的角度对企业进行调整优化，而不是只关注企业内部的价值生产过程。(4)竞争对手价值链。竞争对手价值链，又被称为横向价值链。竞争对手价值链是指在市场上生产同类或相似产品的企业之间构成的一种价值影响的链条。企业通过与其他平行企业进行比较，便能够对自身企业进行准确定位，明确企业自身的优劣势。以上几种价值链在企业生产经营过程中相互依存、相互联系，构成了一个有机整体，共同协作，为实现企业生产经营目标服务。

二、企业的成本管理分析

(一)成本的概念。成本是指人们进行生产经营活动所耗费一定的资源(人力、物力和财力)的货币表现。成本分析则是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。

(二)成本分析的意义。成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析，一般包括成本的事前成本分析、事中成本分析和事后成本分析三个方面。通过成本分析，继而进行成本控制，成本控制目标具有两个不同层次：(1)成本控制的一般目标，即降低成本发生额。(2)成本控制的战略目标，即成本控制的目标要与企业的战略决策相一致，用成本控制辅助企业战略决策的实施活动，以此来获得成本优势，帮助企业提高核心竞争力。成本控制的战略目标体主要现在能够更加合理配置资源、辅助企业战略决策，取得竞争优势。通过对成本进行控制，能够提升产品质量、降低产品价格，从而能够提高产品销售量，使企业能够获取更多的利润。

三、价值链对企业成本管理影响

企业内部价值链成本控制是为了确保企业在产业价值链中具有优势战略定位的基础上，识别并构建企业自身优势价值链，从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下，增强企业自身核心竞争力。

(一)价值链成本管理的内涵。基于价值链的成本管理主要是指以价值链管理和战略成木管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的管理系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。企业成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，还要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。可见，基于价值链的成本管理理论关注企业的整个经济活动过程，从产品原料的釆购、生产到销售、售后服务，其重点在于确认企业占据价值链中的哪一部分或哪些部分，从而分析釆用何种组合才能达到总成本最小、总价值最大的目标。

(二)价值链成本管理的原则。

(1)系统性优化原则。价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调，实现最佳业务绩效。企业进行成本管理要从价值链整体出发，立足于整个价值链以及生产的各个环节，不能只关注价值链的生产、釆购、销售中的某一环节，而是要注重对整个价值链的相关各企业进行协调和控制。要使企业整体成本最低，就需要各相关企业协作完成。

(2)重要性原则。由于企业整个价值链的资源和实力有限，价值链成本的优化应当遵循成本效益原则。企业80%的成本是由20%的作业引起的，因此，基于价值链的企业成本管理应是一种更具针对性的成本管理行为，应利用价值工程等分析手段找到在企业价值创造过程中的关键点，将成本管理重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上，对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势。

(3)顾客需求导向原则。企业成本管理要针对顾客价值的'提高而展开，这是由价值链的内在特性决定的，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节，企业生产什么、如何生产，以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动，而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。

四、价值链成本控制策略

(一)外部价值链成本控制策略。

(1)开展全面预算管理，尽量多渠道融资，降低财务费用。科学开展全面预算，通过事前周密计划、事中有效管理、事后综合反馈，促进财务预算控制的高效有序进行。优化预算管理，杜绝信息孤岛。促进资源优化与信息共享，基于企业运营状况、资金流量、资产构成，科学开展业务与财务预算。

(2)合理进行价值链上下游的整合，处理好与上下游的关系。上游供应商和下游客户的活动方式如何，直接影响到企业产品成本或者企业效益。企业应和上游设备供应商建立良好、稳定的合作关系，达到互利共赢。

(二)内部价值链成本控制策略。

(1)要合理组织人力物力，降低工程成本。各个职能机构对各流程进行并行执行，紧密合作，互相制约，争取高质量低成本。

(2)进行企业流程再造，消除非增值作业，提高增值作业的效率，不断进行价值链的改进。非增值作业对于最终产品的形成没有贡献，消除它们不但不会影响产品的生产，还能减少人力物力财力的投入，降低产品成本。对于增值作业可分为低效作业和高效作业，企业应客观准确判断出价值链中的低效作业，尽可能提高其生产效率。价值链中各个价值活动都是相互关联，相互影响的。低效作业会影响到其他价值活动的生产行为，无形中提高了产品成本。

(3)重视培养专业人才。价值链成本管理是一种新型的、具有战略意义的管理方法，因此，要想实施基于价值链的成本管理，就要加强成本管理建设，而这些都需要企业拥有一支高素质的专业技术人才。因为价值链成本管理所需要的各种有效信息往往是跨专业、跨部门、跨学科的，所以只有真正了解现代管理方式的专业人才，才能从复杂的经济环境中区别各种来自企业外部信息的真实性和可靠性，从而找到企业真正需要的信息资源。

MBA、EMBA及CEO12篇等主流商业教育及管理教材将价值链分为基本活动和支持活动两类，基本活动包含：生产、营销、运输和售后服务等，支持活动包含：物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能等。价值链的概念由迈克尔·波特在《竞争优势》一书首次提出（1985年）。“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。

oojmkuwewd3265653557 “价值链”实际的基本观念是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都发明价值。企业所发明的价值，实践下去自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正发明价值的运营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在协作中的优势，特地是可以临时坚持的优势，说究竟，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决议企业运营成败和效益的战略环节可以是产品开拓、工艺想象，也可以是市场营销、音讯技术，或许见地管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是想象才干；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣扬和公共联系战略（也就是如何对付各种政府和消耗者组织的戒烟勤劳）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 固然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，关于具有较大范围的企业，例如跨国公司则可以经过价值链上的关键环节也就是中心才干在相关行业中停止聚集和移植，从而提高企业特地是跨国公司的协作优势。跨国公司在国际营销活动中具有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司经过最佳广度（范围）地运用通用型要素和资源而取得的。这种通用型要素可以是通用的消费装备、管理阅历、营销技艺和研讨开拓才干。由于在价值链的每一个环节简直都能觉察通用型要素的具有，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是中心才干需求相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的中心才干聚集到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中取得的激进知识、阅历和技艺，可以不需求很大的追加投资就能转移到其他相关行业。如美国的菲利浦一莫利斯公司是知名的烟草商，发明了万宝路这样的全球性香烟品牌，该公司进入食品行业后，带入了其逊色的广告、营销推行等营销沟通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也快速成为美国的抢先品牌，并走向世界。 当跨国公司停止全球营销时，范围经济优势又可以同时转移到新进入的国别市场。依据该国的特定市场环境，跨国公司有计划地选择相关行业的产品相继导入，在市场研讨、促销技巧和独自渠道等方面形成范围经济效应，特地是促销行为的协同效应对树立跨国公司在外地的局部笼统具有主要的战略意义。如飞利浦公司在包括中国在内的许多国度都引入其照明、微电子、计算机硬件、家用电器等相关行业的多种产品，并运用相同的广告语“让我们做得更好”，使得公司笼统十分鲜明。固然其多年营运状况不佳，但据调研显现在中国市场上飞利浦公司的知名度要远高于通用电气等微弱的协作对手。其他如日用消耗品行业的跨国公司在各国市场上都如出一辙地引入家用洗濯剂、消耗纸品、团体护理用品和食品保健品，这些都是跨国公司取得范围经济效应的例证。 很清楚，要坚持企业对某一产品的垄断优势，关键是坚持这一产品价值链上的战略环节的垄断优势，并不需求在一切的价值活动上都坚持垄断优势。战略环节要紧紧掌握在企业外部，很多非战略性的活动则完整可以经过合同的方式承包进来，尽量应用市场以减低利息，增加灵敏性。对战略环节的垄断可以采取许多方式，既可以是垄断关键原资料，垄断关键人才，也可以是垄断关键出售渠道、关键市场，等等。比如说，在很多靠特地技艺协作的行业，例如广告业、扮演业、体育业，这种垄断优势一般来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特征协作的行业，这种垄断优势经常是来自于对关键技术或原料配方的垄断，例如可口可乐的配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的公用调料配方，都是绝密级别的商业秘密。在高科技产品行业，这种垄断优势一般来自于对若干关键消费技术，例如对计算机的芯片消费技术的垄断培育了全球芯片巨头IN-TEL公司。而微软（Microsoft）则在电脑软件范围具有无与伦比的创新才干。广州宝洁从成立开端就以“世界一流产品，美化您的生活”作为企业的运营理念，树立“宝洁公司，优质产品”的笼统。为了维护其优质产品概念，公司动用其在全世界具有的超越100名的专业技术人员，每年都破费其出售额的8％-10％（约5亿到7亿元）的费用停止特地的产品研讨，宝洁以为，只要不时开拓产品功用，提高科技含量，才干占领市场。优质产品概念不同等于国度、行业的标准。为了开拓一个优质产品概念，宝洁每年破费出售额的1％－3％停止各方面的市场研讨，用宝洁的话说，优质产品必需是消耗者合同的产品，产品中心功用和中心功用都成为满意消耗者的需求。 下面这种种修建在与产品直接相关的战略环节上的垄断有时是很繁杂了解的。相对来说，鲜为人知的是各种修建在价值链“辅佐性增值活动”环节上的垄断优势。下面我们试以国际商用计算器（IBM）在组织结构上的垄断优势来议论。IBM逝世界计算机市场上的优势，在很大的水平下去自于IBM的价值链布局所形成的弱小组织体系，这种组织体系是在想象、消费、出售和维修大型商业计算机的临时进程中开展起来的。就团体电脑的消费而言，IBM是相当落伍的；团体电脑的关键消费技术都不在IBM手里。但是，IBM的普及全球的组织结构和维修效劳网络，以及多年来树立起来的“高质量效劳”的信誉却是其他公司难以企及的。固然IBM并不消费任何团体电脑的关键部件，标有IBM牌号的团体电脑外部所用的原器件都是IBM向其他公司推销来的，但IBM牌团体电脑依然遭到消耗者的偏爱，售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑。这里的缘由主要在于，IBM的声誉和掩盖全球的出售、维修、效劳的组织体系，为消耗者提供了购置技术繁杂产品是极为需求的质量保证。由于这种质量保证是团体电脑产销价值链上的一个战略环节，而IBM在这一环节上具有垄断优势，这就使得并不消费团体电脑的IBM成为在团体电脑行业举足轻重的行业巨头。