蒙牛企业论文参考文献

论事件营销在企业文化建设中的应用[摘要] 企业文化的贯彻往往只停留在表层，不能真正发挥出它的作用，本文探讨了事件营销在贯彻企业文化的影响力，探索一条塑造企业文化的有效路径。[关键词] 企业文化 企业理念 意念地图 身心语言程式学企业文化自导入我国以来取得了一定程度的发展,企业和理论界都已经开始意识到了其重要性。但令人遗憾的是大部分企业的文化只停留在VI层面上，即企业文化口号式、公式化。许多企业为了彰显本企业对文化的高度重视, 在公司门口、老总办公室及媒体等公共场合大打标语横幅, 不惜重金大作宣传诸如“求实创新, 开拓进取”之类的口号, 其中也不乏“以品质创市场, 靠信誉求发展”等至理名言等等。企业文化绝非是用来装点门面的几条标语, 也不是肤浅的几句名言警句, 而是一种需要企业全体员工认同并能真正落到实处的核心价值观，企业文化的关键在于其是否能激起员工对企业的共鸣, 能否唤起全体员工的认同和觉醒, 并能自觉指导员工行动,成为企业上下共同的哲学信仰和企业精神。所以企业文化的形成是塑造员工核心价值观、影响员工理念的过程，是漫长、艰苦的，正是因为这样提到企业文化的时候,大家的第一反应是“企业文化是一个抽象的东西,难以驾驭”，许多企业开始打退堂鼓。但我们研究一些成功的企业发现了一个企业文化塑造的有效方法——事件营销。一、贯彻企业理念的重要性3M的员工在工作时首先想到的是什么？是创新；海尔的员工在生产时，首先想到的是什么？是质量。没错，这就是企业文化的作用，它潜移默化为人们的思维模式，人们在观察事物时，在思考问题时，在做决策时自然而然会用到它，就像我们饿了就吃，困了就睡一样自然。就像我们第一次看到外国人的见面礼节是亲吻时，我们都会感到不可思议，但外国人却认为理所当然，没有什么稀奇的。对同样一个事情的态度，人们会有很大的差异。其原因在于人们的意念地图不同，我们中国人受儒教的影响认为男女授受不亲，但西方人就不这样认为，所以他们的观点与行为就和我们不同。企业文化也是一样，成功的企业文化是转化为员工头脑中意念地图的文化，它被员工接受并自觉执行。根据身心语言程式学我们知道个体采取具体的行为方式并不是以外界的真实环境为基础，而是以个体所看到的或所相信的环境为基础。人们对事物的认知常常与客观现实并不相符，我们大脑的意念地图为现实赋予了颜色的同时扭曲了事物的本来面目。我们通过信息输入通道感知这个世界，这个信息输入通道包括视觉、听觉、味觉、嗅觉和触觉。外部事件通过信息输入通道进入认知程序后，再经过内心过滤器——我们的意念地图加工处理，进行删减、曲解和概括，然后形成我们对这个事件的认知并作出相应行为。当我们有选择地将注意力集中于体验的某方面时，我们往往会删除、忽略或遗漏其他方面的信息。如果保留所有的信息的话，我们就会因为“信息超载”而不堪重负。另外对于任何事物，大脑总是会试图从纷乱中找到一些相互联系，以便迅速敏锐地洞察该事物，这就需要人们从自己的经验、知识中提炼一些模式来运用。所以每个人都有自己的固定意念地图，并用它来加工外来的信息、认识世界。如果我们企业的理念与员工的意念地图不一致，那么我们所采取的措施就会被员工扭曲、抵触甚至破坏。相反如果我们能把企业的理念成为员工意念地图的组成部分，让员工对事物的态度、认知与我们所期望的一致的话，我们将看到一个有着共同目标、齐心协力的团队，其能量可想而知。二、事件营销在影响员工意念地图中的作用我想以塑造质量文化为例。假如一个企业想降低产品的缺陷率，它可以购买先进的设备，或可以通过申请获得ISO标准来提高质量。但如果员工没有质量意识，他们认为只要生产出来能用就行，没有必要那么精细等等，那么，企业会发现它耗费很高成本采取的措施是无效的。所以，要降低产品的缺陷率，关键在于改变员工的意念地图，塑造质量文化。事件营销是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的手段和方式。与广告和其他传播活动相比，事件营销能够以最快的速度、在最短的时间创造强大的影响力，像蒙牛等企业用实际成功的例子一次次印证了它的威力。事件营销对外营销的能力可以说有目共睹，它对内营销（即影响员工理念方面）的能力也同样不可小视。帕罗阿托学派有一个非常著名的论点——改变定律。根据他们的理论，改变分为两种。第一种与实体改变相关，即改变现实，它产生与系统内部。第二种改变是真正有价值的改变，即感知改变，即我们所说的意念地图的改变。对于这种改变，至少需要系统中的一个规则——一种假设、一个判断或一个固定思维——已经被打破。第二种类型的改变是瞬间的，有时是不可预知的。我们一直以相同的思维方式观察某事物，直到有一天，突然产生一种割裂，于是我们发现事物已经完全不同。我们几乎每个人都有这样的感受：总认为自己还年轻，但有一天你突然发现你并不再是年轻人了，而已经步入中年了。如果我们想真正的改变，就必须改变两次。你不仅需要改变现状，还需要改变对现状的认知，即改变人的意念地图。改变感知是跳跃式的，一瞬间完成的，有时是不可预知的，它的推动力来自质疑、惊奇、诧异，以及并不完美的想法。某个事物如果令我们感到诧异或对我们的思想有某种冲击，它就会引起我们的注意，引起我们的思考，这将推动我们对感知的改变。事件营销的最大作用是能产生轰动效应，吸引人的注意，引起人的警觉、反省，对第二种改变即我们感知的改变会产生的影响力是其他方法无法比拟的。海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？海尔又成立了质量保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸。这样将质量理念牢牢地扎根于员工头脑中。无独有偶，首建集团董事长、党委书记王文利在开展“质量、诚信是企业发展的基石”的主题教育活动时，经常挤时间跑工地、转现场，用数码相机将质量优劣点记录下来，组织专题点评。去年，他听到汇报，本企业在内蒙古施工的一座公路水泥桥存在质量问题，便立即赶去调查。建桥的出资方对王文利说：“问题不算太大，又是你们自己发现的，修补一下就行了。”但王文利说：“我要是今天放过这座不合格的桥，明天还会出现第二座。那时你们还会原谅我们吗?”领导班子决定炸桥，重新建。桥一炸，炸醒了职工，炸出了新理念——不制造合格产品就不是合格职工、有缺陷的产品就是废品等，从教训中认识的理念一下子就植入职工的心田。由此我们可以看到企业可以对某些能符合自己期望理念的事件进行深入、全面的挖掘，并采用多渠道重点宣传，从而引起轰动性的效果。这个事件会引起员工的关注，成为员工日常的话题，那么在改变员工原来的思维模式、价值观，并让他们领会到企业所提倡的理念上会产生巨大的影响力。三、如何运用事件营销塑造企业文化1.企业首先要有明确的、易被人接受的核心理念。把自己的企业发展成什么样的企业，如何取得竞争优势，对此企业家首先要有清晰的理念。像惠普的核心理念：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”摩托罗拉的核心理念：保持高尚的操守，对人永远的尊重。这些理念都容易被人接受，能激发人最深处的东西。这就需要企业家在工作中、生活中感悟，提炼出真正符合自己企业的理念，而不能人云亦云，没有自己的特点。拥有核心理念，也就知道了把员工的理念塑造成什么样的。2.选择典型的、恰当的事件进行对内营销。进行事件营销的事件不一定需要是大事件。张瑞敏比较擅长从日常中找到一些有典型意义的小事来宣传，发挥了很好的效果。如在他上任之初颁布了一个禁令：禁止随地大小便，这有效的增强了员工的纪律性。这样的小事情每个员工都可能遇到，能使员工的身临其境的感受更深，触动更大。选择的事件要恰当，符合塑造企业核心理念的要求。诺世全公司的核心理念为：杰出的顾客服务，充分发挥员工的自主性。它选择宣传的事件：有一个诺家帮的人，替一位当天下午要开会的顾客熨烫新买的衬衫；一位诺家帮的人高兴地帮助一个顾客，把在梅西百货买的东西做好礼品包装等等。迪斯尼的核心理念为让大家快乐，它要求员工文明礼貌，“要是偶尔不小心在沃尔特或众人面前说了一句脏话，结果总是立刻被开除。”我们可以看到所选择的事件有一个特征：它可以冲击人们的思维，它往往让人们产生不可理喻、要求太苛刻等这样的感受。我们就需要这样的事件来纠正员工原有的理念，需知矫枉必须过正。3.多渠道、长时间持续宣传。当年蒙牛借“神五”一飞冲天，除了找准了关联性之外，其到位的整合营销传播也是成功的关键。早在“神五”成功发射前，蒙牛便花了两个月的时间策划这次活动，调动了上千人参与，确立了“蒙牛强壮中国人”的传播主题，并与广告公司、电视台签订了“军令状”。2003年10月16日6时23分，“神五”安全着陆，就在举国同庆之时，蒙牛关于此次飞行事件的电视广告、户外广告、网络广告在第一时间在各大城市实现“成功对接”，“蒙牛：中国航天员的专用牛奶”在极短时间内传遍全国，同时，蒙牛的销售渠道也积极跟进，一系列整合营销传播行动有条不紊地展开。同样对内的事件营销也应如此，要利用多渠道全方位地进行宣传，取到轰动的效果。通过各种会议、标语、企业刊物、等多种渠道，运用文章、歌曲、表彰仪式、小组讨论、比赛等各种各样的方式，让宣传无所不在。然而一个事件营销产生的轰动效应毕竟是短暂的，想要保持事件的长期影响，还需在事件后将事件及的相关信息不断灌输给员工。韦尔奇在实施组织扁平化、数一数二等战略时，他会在各种会议、各种场合不断重复地说他的理念，查问实施的情况。正如韦尔奇所言，当明确了理念，接下来就是重复，重复再重复。只有不断重复才会加深员工对理念的记忆和认知。4.建立相应的制度加以巩固。如果没有相应的制度跟进，员工就会怀疑企业的宣传只不过是在作秀，对以后企业的活动也不再相信。企业必须设立相应的制度加以巩固，通过制度的强制,使员工发生符合企业理念与价值观的行为,在执行制度的过程中,企业理念与价值观不断得到内化,最终变成员工自己的理念与价值观。像上面提到的海尔一样。可以说有着出色企业文化的企业都有着与之相应的制度。如“宝洁的CEO认定，对于更加努力工作这件事表现得漠不关心的员工，应取消他们原本可以享有的红利，这些人的红利应该转发给关心这件事的员工。所以，他根据经理们评定的员工合作程度，制定了四个分红的级别，这样做大有帮助，可以确保形成正确的态度。”沃尔玛对于有助于节省成本，提出加强服务构想可供其他商店仿效的同仁，实行现金奖励和公开褒扬的制度，还定期举行“量产项目竞赛”等活动。正如我们所看到，只有把企业文化制度化，企业文化才能不断延续下来，才真正落到了实处。四、结语科特勒认为营销实践通常经历三个阶段：创业营销、规范化营销和企业内营销，企业发展到一定阶段后，需要在公司内部重建那种创业之初使它们成功的创业精神。由此我们可以看出企业内营销就是树立企业理念，事件营销可以说是企业内营销的一个重要工具，在塑造企业文化中会发挥出极大的作用，希望能引起我们的重视。参考文献：[1]杨金德:CI基本原理.清华大学出版社[2]徐璇柳清泉:企业文化对企业长期绩效的影响.中外企业家,[3]安东·卡马罗塔:发现你的领导力.北京科学技术出版社[4]李春玲贾凯:现代企业文化建设解析.商场现代化,[5]李岚:说故事的领导力量.中国城市出版社仅供参考，请自借鉴希望对您有帮助

企业并购后财务整合效应的实现路径论文

摘要： 在企业并购过程中，财务整合是其中的核心环节，而财务整合主要是并购后对企业的财务制度体系以及会计核算体系进行的统一管理。本文针对企业并购后的财务整合效应实现路径，首先介绍了企业并购及财务整合的相关概念，进而阐释了企业财务整合的原则要求、整合模式，总结分析了企业并购财务整合效应实现中出现的一些问题，并就企业并购后财务整合效应实现路径进行了深入的论述分析。

关键词： 企业并购 财务整合效应 整合模式 实现路径

并购作为现代化企业资本运营的重要形式，也是当前企业规模化发展过程中常见的活动，并购能够促进企业产业结构的优化调整，促进资源配置水平提升。对于企业并购来说，并购能否成功主要取决于并购后的整合，而并购整合的关键在于财务整合，只有财务整合的顺利完成，才能确保整个企业并购目标的顺利完成。然而企业并购之后的财务整合是非常复杂的工作，必须高度重视财务整合在企业并购中的重要作用，通过并购后的财务协同效应，进一步降低企业并购后的财务风险问题，提高企业的财务资源利用水平，提升企业的财务管理能力，进而通过财务整合促进实现并购以后企业价值的最大化。

1 企业并购及财务整合相关概念概述

企业并购，主要是企业采取支付现金、股权转让、债务转让或者发行债券等多种形式以有偿转让的方式，获取另外一个或者多个具有独立经营权、独立财产权的企业或者机构的行为，进而通过企业并购掌握另一方的资源优势，实现并购后企业价值的最大化。企业实施并购的动机主要体现在以下几方面：第一，依靠并购实现企业的经济协同或者财务协同，也就是通过现金或者证券等形式收购上下游或者同等发展水平的企业，进一步扩展企业规模，提高企业能力、生产效率，实现产业链的延伸，促进实现企业发展的一体多元化。第二，依靠并购可以实现企业投资的多元化，尤其是对于高增长时期的企业来说，由于没有完整成熟的市场体系，通过并购能够进一步完善企业市场体系，降低企业的经营发展风险。第三，依靠并购，可以有效提升企业在市场上的占有率，对于企业所处领域的同类产品或者同类服务，能够进一步增强企业的市场占有，增加企业的市场份额，这对于提高企业的品牌价值也具有重要意义。第四，依靠并购，可以实现企业自身发展战略的调整，尤其是能够依靠并购集中企业的优势资源优势力量发展优势产业，这对于进一步强化企业的市场竞争力非常有利。

财务整合，则是企业并购以后整合的重要内容，也是企业并购以后实现企业自身战略发展的重要路径。财务整合的概念主要是并购企业按照企业会计准则的相关要求，对并购以后的企业财务管理方式、财务机构、财务会计核算等一系列方面的管理，按照相应的方法以及原则要求，对财务目标、财务结构、会计核算、资金管理、资产负债等充分整合，进而提升财务管理工作效率和质量，最终实现企业的财务协同效应。实际上，企业并购后的财务整合就是对企业财务管理体系进行全方位的优化调整以及改革完善。财务整合的重要性主要体现在以下几方面：第一，财务整合的效果直接关系到企业并购是否能够顺利实现，只有完善的财务整合才能够在企业内部建立完善的财务框架，这对于促进实现并购后企业财务管理的规范化制度化非常重要。第二，财务整合是优化企业财务资源结构的重要方式，通过财务整合能够对企业并购管理后的成本管理、资产结构优化、资金周转投资效率等进行有效处理，进而促进实现企业财务管理方面的协同效应。第三，财务整合是一项系统工程，涉及了企业内部的财务资源利用、财务信息传递等方方面面，这也是促进企业战略发展目标得以顺利实现的关键。

2 企业并购后财务整合流程及模式概述

企业并购实施以后的财务整合流程主要包括以下几方面：首先，准确的界定企业并购整合的战略目标，并根据企业并购后的整体战略目标进一步细化确定企业的财务整合目标，同时根据并购双方企业财务资源的不同，筹备整合建立并购后企业的财务管理团队，对财务管理工作岗位职责以及岗位人员进行明确细化。其次，在企业财务整合以前进行全面的审查，并明确财务整合过程中的各项控制指标，重点是能够准确地了解在财务整合之前并购企业双方的财务状况、具体财务数据，并开展财务数据分析，对财务风险进行评估。第三，根据整合以后的财务管理体系，进一步建立完善适当的财务监督体系。

在并购整合过程中，非常重要的内容就是确定企业的财务整合模式，现阶段企业并购后的财务整合中，较为常见的财务整合模式主要有以下几种：

第一，移植模式。移植模式主要适用于企业并购双方中，一方企业的整体实力相对较强，而且在财务管理模式、财务运作方式以及财务资金管理方面更加成熟先进、科学合理，而将并购双方中并购企业的财务管理体系直接运用到被并购企业中的财务整合模式。采用移植模式进行财务整合，最大的优势在于财务整合速度较快，能够在较短时间内迅速完成并购进而开展并购以后的经营活动。但是财务移植模式由于属于快速整合，因而难以客观深入的了解被并购企业的财务状况，无法准确地预测并购后可能出现的财务管理问题，也难以科学地指导财务风险管控措施的制定。

第二，融合模式。在企业的并购活动过程中，如果并购企业与被并购企业在财务管理、财务组织、财务制度以及财务活动等方面存在较大差异的情况下，并购企业如果硬性要求被并购企业按照并购企业模式进行财务管理改革，很有可能在并购后的运行过程中出现各种难以调和的矛盾。而采用融合模式，主要是通过建立财务整合机构，在深入了解并购企业和被并购企业双方财务状况的基础上，将被并购企业的财务管理优势融合到并购企业中，进而实现财务管理方面的协调性，并通过财务整合实现整体协同效应。

第三，分立模式。分立模式主要适用于在企业并购活动中，并购企业与被并购企业在业务上联系并不紧密，而且并购企业与被并购企业的独立性相对较强，在企业的管理方面都有着相对独立的财务管理系统，同时企业并购主要是为了资金供应以及资本运作而进行的并购，这种情况下在企业的并购方面往往会采取分立模式。

3 企业并购后财务整合存在的问题分析

企业并购过程中忽略财务整合实施

财务整合对于企业并购能否成功有着至关重要的影响作用，但是现阶段很多企业在并购的具体实施过程中，往往陷入了认识误区，特别是有的企业在并购过程中存在着侥幸心理，一些企业并购过程中往往是为了盲目扩大企业的经营发展规模或者是为了实现短期的利润，对于并购目标、财务整合实施等方面，还没有形成系统准确的认识，甚至有的企业对于并购存在着懈怠情绪，财务整合推进实施不力。

在企业并购财务整合过程中缺乏战略思维

企业并购财务整合过程中，需要初步确定并购后的战略目标，以确保在并购实施以后能够按照企业既定目标开展后续工作。但是目前，很多企业在并购以后的财务整合过程中，往往会忽视对于财务整合的战略规划，这就往往造成企业并购后的财务整合过程出现盲目性。而且，由于对财务整合缺乏规划性，往往会造成并购企业与被并购企业在战略目标上出现分歧，甚至会造成与并购前的预期目标出现较大差距，导致并购失败等问题的发生。

企业并购后的财务整合不够平衡

企业并购后的财务整合内容相对较多，涉及了企业的财务目标、财务机构、财务制度、资产负债、绩效评价以及财务人员等方方面面，但是一些企业在并购财务整合过程中，没有建立完善的企业财务整合实施体系，造成了财务整合过程中各项工作推进不够均衡，并购后的财务整合对接不够协调。此外，为了确保企业并购后财务整合的顺利推进，往往需要聘请专业的会计事务所等进行财务信息、财务状况评估，但是不少企业在并购的推进实施过程中，为了降低并构成本，并没有充分利用好会计事务所等中介机构的作用。

财务整合过程中存在着风险隐患

企业并购实施过程中存在着各种各样的风险隐患。一方面，财务整合中的不确定因素相对较多，企业经济周期变化、投资策略、企业价值变动、人力资源成本等多种因素都有可能对财务整合造成影响。另一方面，企业并购过程中的信息不对称，特别是如果对被并购企业的资产质量、潜在负债或者财务结构等掌握不准确，往往会造成并购企业无法准确地掌握被并购企业的财务信息真实性、完整性、全面性等，可能会由于判断失误影响财务整合的实施。

4 企业并购后财务整合实施对策研究

统一企业并购后的财务整合目标，促进协同效应的实现

企业开展并购活动以后，应该根据企业的战略发展目标，也就是围绕着提升并购企业和被并购企业的核心竞争力，促进实现并购后企业价值的最大化，进一步明确企业的财务整合目标，重点是明确并购企业双方财务资源优势，实现企业的财务协同效应。为了实现这一目的，在财务整合方面应该分阶段分步骤的开展企业的财务整合，遵循财务整合目标一致、协调统一、成本效益等原则要求，分步实施财务整合。在具体的推进落实过程中，并购企业应该组织财务部门深入被并购企业对财务工作实际状况以及业务运行实质等进行全面的'掌握，进一步提升并购与被并购企业的双方融合度，减少并购过程中财务整合方面可能出现的风险问题。

全完善企业的财务管理制度体系，实现企业财务要求的统一

在财务整合方面，首要工作就是应该拿出更多的精力，对并购后企业的财务管理规章制度进行明确，尤其是对并购后企业资金管理方面的筹资管理、项目投资管理、资金使用管理等进一步完善审批管理制度，对生产经营活动环节涉及的财务核算、资产处理、折旧、减值处理以及还账准备等进行细化明确。在财务统一方面，关键是并购企业应该以统一的财务管理制度对并购后企业的日常性财务管理活动进行明确，并通过财务制度安排，使并购后的企业能够准确地掌握企业的财务文化、财务标准，全面掌握企业的资产负债情况，同时根据市场行情的发展变化对并购后企业的公允价值核算的权益性资产和负债进行核算，确保企业财务报表核算的准确性。在企业并购完成以后，还应该按照企业会计准则中关于财务会计基本岗位设置原则及相关制度规定等对企业的财务制度体系进行完善，同时根据并购后企业的实际经营情况等对财务制度体系进行修改完善，尤其是对于企业的信息披露制度，对财务报表、往来账目、存货明细表等财务信息进行披露，指导进行科学财务决策。

对企业的组织机构进行精简，做好财务负责人的委派

通常情况下，财务整合之前，并购企业与被并购企业在组织结构方面有着较大的差距，需要对被并购企业的财务会计部门、出纳岗位、审核主管等进行必要的优化调整，特别是对并购整合以后的财务组织机构进行精简完善。现阶段，不少企业在并购以后的财务整合方面，采取了并购企业统一领导下的财务总监管理模式，依靠这种方式，加强对并购后企业的财务统一领导，并对各项财务岗位职责权力进行明确界定，以有效提升财务管理效率。在并购后企业财务组织机构的具体设置方面，应该在董事会的监督之下，设立财务总监，重点负责财务机构设立、财务工作人员配备、财务管理决策与执行等，同时委派财务总监进驻被并购企业，参与被并购企业财务管理方面有关的重大决策，对日常财务管理工作进行监督管理，同时定期向企业总部报告并购后企业的经营管理状况，定期提报财务报表，以便于能够及时准确地掌握被并购企业的业务运营和财务运行具体状况，进而促进财务整合目标的实现。通过这种方式，不仅可以确保被并购企业财务团队的稳定性，而且也可以进一步强化财务管理服务业务和财务监督的作用。

对并购后企业的财务核算管理制度体系进行统一完善

在企业并购过程中，并购企业与被并购企业财务核算管理制度标准差异，是较为常见的问题，为确保财务整合的顺利推进，应该对并购后并购企业与被并购企业的财务核算管理制度体系进行统一。这方面在实施过程中，应该以企业会计准则和会计制度作为财务整合的基本模式，在企业内部建立规范统一的企业会计核算体系，并建立一套账管理模式，以确保企业并购后合并财务报表的及时性与准确性得到保障。在企业并购后具体的财务环节方面，应该重点加强对财务报表中各类披露事项的关注，对企业的资本结构具体比例的核算，对企业的重大资产转让事项的核算，以及企业内部交易等一系列巨大金额财务核算事项的关注，进而在企业内部建立起统一规范的企业财务核算体系。

完善企业的资金集中管控模式，提高并购后企业资金使用效率

企业开展并购，往往处在上升发展时期，如果资金管理不当，很容易造成企业并购后由于资金问题出现财务风险，因此必须在企业内部建立完善的资金管理模式，进一步提升企业的现金周转速度和效率。首先，企业应该在企业内部设置完善的资金管理部门，建立内部银行采取资金集中管理模式，对并购后企业的资金筹资、投资、经营活动各个环节的资金进行具体的控制管理。同时，为了加快资金周转速度和运行效率，可以在企业内部资金管理方面实行分级管理，对并购后企业的资金进行统一审核。其次，在并购后的财务整合方面，应该注重进一步强化对于现金、存款等变现能力相对较强的资金项目，进一步提高企业现金周转速率，同时按照资金预算定额开展资金管理，以确保企业经营发展能够获得充足的资金保障。

做好财务整合中的存量资产和负债整合

在资产整合方面，首先应该开展资产鉴别，以并购企业的资产作为资产整合的基础，注重吸收好的资产、剥离不良资产，尽可能地确保所有资产在并购后企业的生产经营活动中都可以发挥积极作用，减少各种闲置资产或者是无用资产，这不仅可以有效提高并购后企业资产的利用效率，同时也能够有效地改进企业的资产负债比率，这对于增强企业的发展活力和整体实力都具有重要意义。在负债整合方面，重点是以优化企业的资本结构为目的，并注重适当降低并购后企业的债务压力。具体来说，对于企业经营发展过程中形成的应收账款，比如应付账款、预收账款、应交税费及其他应付款等，应该注意通过多种方式将各类短期负债转变为长期负债，或者是将负债转化为权益，以避免短期内偿债造成的企业资金压力问题。

促进提升企业并购后的财务整合效应，应该高度重视财务整合的重要性，注重在企业并购后完善现代企业制度设计，强化财务整合过程中的目标整合、会计核算整合、资产和负债整合、风险管理整合以及考核评价整合，进而实现企业整合效应、协同效应以及规模经济，促进企业市场价值的提升。

参考文献：

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蒙牛乳业集团成立于 1999 年 1 月份，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达 76 亿元，职工 3 万人，乳制品生产能力达 400 万吨／年。到目前，蒙牛集团在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。创业 8 年，该集团创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。 2006 年，完成主营业务收入 亿元， 同比增长 ， 年均递增 138 ％； 实现 利润 亿元，同比增长 ， 年均递增 182 ％； 完成税收 亿元，同比增长 % ， 年均递增 158 ％；主要产品的市场占有率达到 35% 以上； UHT 牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。2006 年 9 月份，国家统计局发布了“中国大企业集团首届竞争力 500 强”名单，蒙牛集团位居第 11 位，名列全区和全国同行业之首；在全国大企业集团 500 强中，蒙牛位居第 238 位，比 2005 年提高了 56 个位次。与此同时，在 2006 年首届“亚洲品牌 500 强排行榜”中，蒙牛集团位居亚洲乳制品企业第 3 位（前两名为日本企业）。作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛已在生产基地的周边地区建立奶站 3200 多个，联系奶农 200 万，累计收购鲜奶 800 万吨，为农牧民累计发放奶款 180 亿元，仅 2006 年一年就发放奶款 62 亿元；目前，日均收奶量达到 9500 吨，位居行业第一，被誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。8 年来， 按照“立足自主开发，强化联合作业，培育核心产品，抢占技术高端”的工作思路，蒙牛累计投入科研资金上亿元，走出了一条独特的自主创新道路—— 累计在国内外申请商标注册 330 件，申请国家专利 340 件（ 其中发明专利 24 件，实用新型专利 4 件，外观设计专利 312 件 ） ， 建成 我国第一个乳业生物技术平台， 推出 极品纯牛奶“奶爵 6 特乳”和“特仑苏纯牛奶”，自主研发了世界上第一款既能“吸收钙”又能“留住钙”的“蒙牛 OMP 牛奶”，突破世界乳业 3 项技术难题的乳品新秀——蒙牛真果粒成功上市，合作 研制出符合国人体质的 LABS 益生菌群和 高档婴幼儿配方奶粉，与达能公司合资开发酸奶产品， 创建国际领先的乳制品研发中心，掌握了具有完全自主知识产权、世界一流的奶牛性别控制技术，性控准确率达 93% 以上，对我国奶牛品种结构优化升级将起到决定性推动作用……2006 年 3 月份，蒙牛 获得“最具创造力的中国企业”称号，这也是我国唯一获此殊荣的食品制造企业。 10 月份，在第 27 届世界乳业大会上，蒙牛高端产品“特仑苏” 从技术、品牌、品质、工艺等各方面特别是创新性上远远超越了其他竞争对手， 最终捧回了“ IDF 产品开发奖”，实现了中国在世界乳业史上金牌“零的突破”，为我们的国家和民族争了光， 为“中国乳都”添了彩 。在社会公益事业上， 2003 年 率先捐款、捐奶 1200 万元抗击非典； 2004 年为全国教师捐奶 3000 多万元； 2005 年出资 1000 万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立， 董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“全球裸捐”的代表人物； 2006 年积极响应总理号召，率先向全国贫困地区 500 所小学捐赠牛奶一年，受益小学生达到 6 万多人，总价值达 亿元。同时，还与 中国奶业协会、中国教育发展基金会、国家学生奶办公室、国家公众营养与发展中心 7 家单位，联合启动了以“每天一斤奶，强壮中国人”为主题的“中国饮奶运动”。 2007 年，他们再度选择 500 所小学，继续开展免费送奶活动。不仅如此，国家体育总局训练局、 NBA 关怀行动、联想、微软、新浪、华润万家、家乐福、利乐中国公司等还与上述 7 家单位联合发起“中国牛奶爱心行动”。现在，这项公益行动正在深入进行中。目前，蒙牛集团正按照既定目标，为“打造国际一流民族品牌，建设世界乳业中心，确保在 2010 年 跻身世界乳业 20 强”而努力奋斗！近日，蒙牛乳业发布公告称，蒙牛与中粮达成了购销协议，蒙牛将在2010年向中粮购入总值不超过2．9亿元的白砂糖、食油等其他相关产品原料。蒙牛方面称，中粮集团是国内最大的甜菜糖及食用油生产商与分销商之一，此次双方订立的总购销协议可以使蒙牛获得稳定的原材料供应，能维持其乳制品的生产与品质。稳定的原材料供应是蒙牛品质的保证值得关注的是，这是自去年蒙牛与中粮联姻以来，双方首次公开在原材料采购上的合作。分析人士指出，稳定的原材料供应是蒙牛品质的保证，而中粮的强项就在于上游产业链的控制，双方此次合作可谓水到渠成，此前中粮就是蒙牛最重要的原料供应商之一。去年7月，中粮集团携手长期关注于中国投资的厚朴基金，以61亿港元的高额资本共同入股蒙牛。此次合作不仅成为国内食品行业最大的一宗交易，还形成了“国有资本＋民营资本＋战略合作”的新型合作模式。中粮集团董事长宁高宁就此合作曾表示，作为国内粮油食品加工制造行业的龙头企业，中粮集团致力于成为全产业链粮油食品企业，乳业是食品行业的重要组成部分，入股蒙牛是高起点进入乳制品行业的良好契机，有助于中粮集团发挥全产业链优势，做大食品品牌，并带来更大成长空间。蒙牛计划进一步建设全产业链上游基地而后，发力上游奶源建设成为两大企业携手共进的一致目标。蒙牛近年来不断推进超大型国际标准化牧场和大型现代牧场建设。与中粮合作后，蒙牛计划进一步开发建设全产业链上游基地，在各地再合作、参股兴建20多家万头现代牧场。从而实现由上游为主导，逐渐向中下游渗透的产业发展路径。目前蒙牛已经在内蒙古、河北、湖北、四川等地已经建成、参股建设11座万头以上的超大型牧场，实现在全国优质奶源带上的均衡布局。在未来几年内，蒙牛将有望成为业内第一大牧场奶源的拥有者。从资金的投入到原材料的稳定供应，从全产业链的完善到发力上游奶源建设的共识，中粮与蒙牛的强强合作，为蒙牛带来的不仅是更多资金与资源的支持，更重要的是可以借以中粮掌握上游资源与全产业链的强项，做强做大奶源基础建设，为蒙牛的乳品生产与长期发展保驾护航。

这种题目起码要50000分才会有人做啊