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后备人才队伍建设
后备人才队伍建设，人才是一个企业最需要的人，但是真正意义上的人才社会上是很少的，公司的培养对于发挥员工潜力是很重要的，那后备人才队伍建设是什么呢，下面是小我整理的相关内容。
首先，要把握后备人才队伍建设的原则:
① 德才兼备。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。
② 公开选拔。要通过公开竞聘的方式，拓宽选人渠道，在尽可能大的范围择优选拔人才。
③结构优化。要以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。
④ 优胜劣汰。要实行动态管理方式，定期进行考核，及时进行调整。
⑤ 立足需要。要结合企业发展战略，统筹规划后备人才梯队建设，满足公司未来发展对人才的需求。
其次，要明确思路重点，建立起人才梯队建设管理体系：
围绕，人才考察规划（人才资源池）、人才区分标准、人才选拔培养、人才使用评价、人才考核、人才发展激励等开展人才梯队建设，并建立相关工作机制。
其三，制定人才梯队建设计划， 拟定并发布人才梯队建设制度。
其四，召集管理人员开会 ，宣贯公司人才梯队建设计划和制度，确保在基层传达到位，营造人才选拔培养氛围。
其五，进行人员考察，建立人才资源池 ，制定并实施针对性培养计划。
其六，实行人才培养、选拔、跟踪及考核评估， 确保人才梯队建设计划落地。
一、“磨万不误砍柴功”后备人才选拔准备——关键岗位的分层盘点及分层、分序列构建素质能力模型
企业首先需要明确后备是为哪些岗位来储备的？多数人的理解都是管理层的后备，但是事实上很多基层岗位一旦出现人才断层，也会限制企业的发展，如核心技术岗位、生产销售一线岗位等。因此在开展后备人才选拔前需要先进行关键岗位的分层盘点。企业中的岗位可以划分为高管层、中管层、主管层、员工层。其中高管层和中管层可以直接明确为关键岗位，主管层和员工层则需要从岗位的贡献度、专业性、稀缺程度、风险性等多个方面进行逐一盘点和分析，找出那些对公司至关重要同时任职者又难以从外部猎取的岗位，这些关键岗位需要尽早着手在公司内部进行储备人才的开发与培养。
关键岗位通过分层盘点的方法确定后，还需要分层、分序列的.构建素质能力模型。高管层要构建领导力模型，中管层、主管层要构建管理者素质能力模型，员工层要构建员工通用素质能力模型，并且要将关键岗位按照岗位性质划分为不同序列，构建不同序列的素质能力模型，如营销序列、技术序列、生产序列的素质能力模型。分层、分序列的素质能力模型为后备人才的选拔建立了标准，能够提高人才选拔的岗位适配度。
二、“众里寻她千百度”后备人才选拔流程——分层初选和精选
准备工作做好之后，就可以开始后备人才的选拔工作了。选拔可以分为初选和精选两步走，初选是通过设立门槛条件，将基本符合条件的员工筛选出来，形成后备人才的大名单。门槛条件是需要分层设立的，比如说高管层后备的门槛条件是本科及以上学历、年龄45周岁以下、在公司工作年限要达到3年以上；中管层后备的门槛条件是本科及以上学历、年龄40周岁以下、在公司工作年限要达到1年以上，等等。门槛条件的选择除了学历、年龄、工作年限等，还可以包括是否有管理经验、是否任职过关键岗位等等。
经过初选后就需要进一步判断入选各个层次的候选人在个人素质、能力方面是否具备发展潜力，这就需要开展素质能力测评。素质能力测评的基础就是上一环节分层、分序列建立的素质能力模型。将素质能力模型中所定义的各项要素、行为特征，转化为不同形式的测评工具，如360度测评问卷，心理测评工具，管理能力考核等。全方位的考察候选人的综合表现，最终确定后备人才分层名单。
三、“玉不琢不成器”后备人才培养——分层分类培训
后备人才选拔出来后，不能放任不管，任其自由发展，而是应该有规划、有组织的开展培训培养活动。对于高管层的后备人才，培训培养的重点应该放在实战型的演练、训练上，如挂职锻炼、领导项目实践、参与公司重大决策研讨等。对于中管层的后备人才，可以通过挂职锻炼、内部轮岗、外训加内训等方式，进行管理理念、方法的学习及实践经验的积累。对于主管层、员工层关键岗位的后备人才，可以采取导师制的方式，更直接、更贴近目标岗位的需求。
四、“达摩克利斯之剑在头上高悬”后备人才管理——日常考核、提拔及退出
后备人才名单确定后，并非是一成不变的，也需要对名单进行更新，将表现不合格的人选剔除，补充新生力量进入。因此需要对后备人才进行日常的考核，考核内容要区别于业绩考核和工作任务考核，考核周期也可以采取季度或半年度，以培训的掌握情况、实践的表现、个人进步等作为考核重点；考核形式以笔试、360度测评为主。对于表现优秀的后备人才，公司要给予机会加以提拔，对于表现不佳的，也要定期进行淘汰，只有这样才能使后备人才队伍变得活跃起来，保持干部员工对培训、培养的高投入度。当然被淘汰的后备人才并不是离开公司了，只是不在后备人才名单中了而已，还是要继续在公司工作，因此公司要注意与这部分人沟通，采取调岗、加薪等方式进行保护，不打击其积极性。
后备人才的选拔培养能够帮助企业弥补关键岗位人才缺口，分层开展的后备人才选拔与培养则能够帮助企业快速搭建起人才成长梯队，对企业的可持续发展具有不可或缺的战略意义。
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摘要： 在市场经济体制条件下，国有企业发展壮大的条件就是有着完善的人才队伍建设。如果在企业经营过程中缺乏管理人才，会对企业发展产生极为不利的影响。加上在新的经济形势下国企改革的深入，以前人才培养模式渐渐不能适应新的情况。基于此，笔者着重强调国企管理人才队伍建设的现状及问题，最后给出相应的完善措施，以达成为促进国企发展提供源源不断人才的目的。
关键词： 经营管理 人才建设 策略研究
新经济环境下市场竞争激烈，为了让国企在这种形势下具有更强的竞争力，就需要建立完善的人才培养机制。而人才培养机制一定要合理、完善，不然很难发挥应有的作用。国企实际经营管理中，人才培养机制在各种因素影响下出现了很多问题，这些问题直接阻碍企业的发展壮大，因此做好相关机制建设极具现实意义。本文重点对此进行了探讨，希望为同行提供一定的借鉴。
一、国企经营管理中人才队伍建设现状
国有企业在实际经营管理中的问题，很多时候是因为人才队伍建设跟不上企业发展出现的。笔者结合实际工作经验，分析了人才队伍建设中出现的问题，并对这些问题进行了剖析。
1.人才培养制度不完善。
在当前的一些国有企业管理中，人才培养机制还不够完善。人才培养工作是企业活动中非常重要的环节，企业的发展需要依靠人才提供智力支持和保障。当前，一些国有企业由于培养制度方面还不够完善，导致对人才的吸引和自身人才的培养方面还略有不足，这就导致国有企业的经济发展相对较慢，企业人员的工作积极性不高，在一些经济活动中，相关的标准还不够完善，从而导致国有企业发展存在一定的障碍。
2.相关监督机制不健全。
在国有企业运行体制中，不仅要对经济活动进行规划，还要注重人才管理、人才培养的评估和监督。当前一些国有企业在人才培养中没有相应的培养体系，对人事管理监督评估还不够完善，没有对人才培养过多的关注，一些国有企业领导注重对经济活动工作的开展和部门之间的关系进行监督和协调，忽略了人才培养的重要性，使得相关的监督评估机制不够完善。在人才培养机制执行和落实过程中，由于涉及的环节比较多，不能够很好的认识到的人才培养途径和人才监督体制，人才评估监督机制不能有效体现企业管理的职能性和价值性。一些国有企业人才管理方式，没有健全的控制体系，人才培养工作不能更好的开展。
3.不重视员工的主动性。
在企业活动过程中，对员工的主体性不够重视，没有有效的针对性的解决措施，相关领导对人才主体性还比较淡薄，企业工作受到阻碍，相关的规章制度不够详细，信息平台不够完善，企业自身的管理上存在着片面追求利润增长的理念，一些企业领导有着先提升企业利润，再培养人才的思想，对于人才的主体性意识不强，企业人员缺少相关的监督，从而制约了国有企业更好的发展。
4.薪酬分配机制不合理。
物质是人们生存的基本条件以及工作的基本动力。薪酬是对员工的认可，是员工个人工作价值的标志。衡量员工的个人地位也是薪酬来决定的，因此，薪酬待遇低是造成人才流失的直接原因。随着人才市场的建立和相关政策的完善，国有企业对吸引人才的优势已逐步丧失，如住房、医疗、养老等福利保障。同时大多数国有企业在薪酬分配中重视向中高层管理人员倾斜，而忽视了专业技术人员和基层员工的待遇。与其他同行业企业相比，员工收入水平较低，福利相对较差，加之员工缺乏良好的工作环境，势必造成人才的不断流失。
二、国企经营管理人才培养机制的完善措施
人才队伍建设问题影响了国企的发展，如何在市场经济环境下完善人才培养机制，促进企业发展壮大。
1.完善党管人才原则。
人才有机结合,完善选人用人、人才开发、人才运用等方面工作机制,充分调动各类人才的主动性和创造性，凝心聚力促进企业发展。根据工作实际和不同岗位的特点,确定人才选用标准,规范选拔程序,科学选聘人才。探索国内国际高层次人才资源的开发利用,逐步建立各类专业技术和经营管理人才库。从企业战略目标出发制定人才发展规划,建立以德、能、勤、绩、廉为主要指标的考核评价体系,健全基于绩效考核的全责一致、物质激励与精神鼓励相结合的激励约束机制。
2.建立人才评价体系。
人才评价体系是在企业的人才发展规划的基础上建立的，是为企业发展战略目标服务的。建立健全以能力和业绩为导向，科学而有针对性的人才评价体系，针对不同岗位、不同层次、不同类别的人才设定岗位职责，明确评价标准，要做到指标明确、程序规范、方法科学、操作简便。重点实行实绩民主评议制，扩大员工整体参与度。同时编制人才业绩档案，作为评定考核其工作业绩的基本依据。对掌握核心技术专业人才评价的重是其创造的社会价值和业内人士认可，对企业经营管理人才评价的重点是经济效益和出资人认可，对政工人才评价的重点是思想政治工作成果和群众认可。按照业绩高低，贡献大小进一步完善薪酬分配机制；探索人才智力成果、前沿技术等入股参与收入分配，使人才的'价值得到充分发挥和认可。
3.健全人才培养机制。
不断健全人才培养机制，有计划地培养出更多的优秀人才。科学制定培训目标。实现人才培养总量同企业发展目标相适应，人才结构同各项工作开展相适应，人才素质同所担负任务相适应。突出教育培训的重点，针对各类人才的特点，设计不同的培养内容：对专业技术人才，要注重专业技术水平的提高，培养一批技术骨干和带头人；对经营管理人才，要重点加强法律法规、经营思路、管理水平等方面的培养；对政工人才，要着重提高其党性修养、理论水平和思想政治工作能力。建立健全各类培训制度，切实抓好初任、任职和在职轮训，抓好专业技术人才继续教育和执(职)业资格考试制度，加强对学历、学位和各种培训证书的管理。逐步建立适合企业经营管理人才特点的多层次、多形式、开放性的培训体系。
4.落实人才薪酬制度。
在国有企业运作过程中，评估和核算是企业用来调整经济活动的方式，同时也能够有效保障人才培养机制的标准化。在企业活动中，应该定期及时的对人员工作业绩和工作绩效进行评估，以便于能够对员工进行考核，激发员工的工作积极性，提升员工的创造力。落实人才津贴制度，加强对员工绩效考核和评估，进而提升人才培养的价值。注重人才培养机制改进和创新，结合国有企业的实际情况，科学、合理的制定有效的考核评估制度，这样才能保证人才培养机制的针对性和可实施性，促进人才成长动力。
三、提高国企经营管理后备人才的整体素质
对后备人才坚持动态管理，最首要的原则就是当关键岗位出现空缺时，要在公开竞聘的情况下对后备人才进行择优录用。其次，将国企中各级负责后备人才培养的领导作为考核对象，对这些责任人进行定期评估考核，在任期内必须培养出合格接班人，否则不能晋升。即将后备人才培养情况纳入到部门绩效考评中，这样就增强了领导对于后备人才队伍管理的主动性。第三，打破原有后备人才只能通过职务上升才能提升薪酬的做法，通过各种激励手段，为后备人才的发展和进步奠定基础。国有企业可以尝试建立非常态的宽幅薪酬体系，为后备人才设立相关津贴，通过提高薪酬的方式加大对后备人才的激励作用。最后，要对后备人才库及时更新。对于年度考核评估不称职的员工，要取消其当期后备人才的资格，对于三年内没有理论创新，五年内无突出经济贡献的后备人员，经企业讨论审定就要请其退出。
四、结语
新形势下国有企业面临着更加激烈的市场竞争，如何在这种情况下促进企业的发展壮大是决策者需要考虑的问题。现如今的市场竞争其实质就是人才的竞争，因此做好企业人才队伍的培养工作是非常重要的。但在实际工作中不能生搬硬套，需要结合国有企业的实际情况采取人才培养措施。
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