战略管理学论文发表

明茨伯格在学界和实业界同样有名，可以说是在与管理相关的研究、教学、咨询和实务等社区家喻户晓，老幼皆知，他深刻地影响了几代人。这在即使是号称偏重实践的战略管理学领域的学者当中也是相对少见的。 在科学社区，流传着这样一种说法：我们只相信上帝，其他人开口必须先亮数据。当然除非你是德鲁克那样的所谓Guru，你说的话本身就被芸芸众生当作真理，根本不用诉诸数据。可以说，明茨伯格就属于德鲁克级别的guru。 然而，没人把Guru德鲁克当作学者，他也不用混学术圈，所以无需用数据说话。但很多人是真心地把明茨伯格当作学术英雄的。在学术圈，尤其是日益“科学化”的管理学研究社区，坚持不用所谓的数据说话，这更是其难能可贵之处。 不是他技术不行，玩不了数据。而是他故意不玩。就像Robert De Niro主演的电影A Bronx Tale里一个小孩儿钦敬地形容某黑帮老大说话时(手势)是如何的牛：He's got five fingers， and he only uses three! 有劲儿而不使，那是真有劲儿。 明茨伯格本科在McGill是学机械工程的。数理基础和能力肯定不会差到哪儿。但出卖他工科背景的，仅仅是在呈示某些分类法(比如组织结构)时画的模型图或者流程图而已。读了他那么多书和paper，印象中就没见过任何数据和统计。 光看他的文字，你会以为他是英文系毕业的，eloquent and engaging。不过，他1961年本科毕业后，确实又在次年通过夜校在Concordia University拿了一个General Arts的学士学位。看来，还是很文艺范儿的。 他有实地调查、案例呈现、故事勾勒、逻辑推论、道理说明，而且自成体系。1986年，在CMR(加州管理评论)上有一系列文章从各个角度剖析Richard Pascal根据自己到日本实地采访本田负责在1960年代进入美国摩托车市场的几位高管而写的The Honda Effect。故事主要说明战略是通过折腾碰运气而不是运筹帷幄的事前规划。 明茨伯格声称，Honda Effect 是整个管理学界这么多年唯一的一个known fact。一个深入的案例，讲出了BCG从理性分析(市场份额，规模经济，经验曲线)而看不到的幕后精彩故事，以及故事体现的道理。数据本身并不是fact，不管样本多大。 通常的数据处理data dredging是所谓的garbage in， garbage out。或者干脆像经济学家们，直接proof，玩数理模型，不要任何evidence。无独有偶，一代决策宗师Herb Simon也曾说过，a sample of one is better than none! 从这个意义上将，中国社会科学最高成就的典范，迄今仍然应该是费孝通的《江村经济》。 明茨伯格经常说，如果你研究的问题effect size 足够大，只需要简单地plot the data，啥事儿都一清二楚，根本用不着那么多sophisticated的统计方法。确实是这样，如果你研究的是管理问题，你的Delta R-Square仅仅是0.02 (P<0.01)级别的，基本上没有任何意义。比random walk都random。 你去看看北大西门外KFC的foot traffic流量变化，然后用它预测北大今年考上常春藤盟校的博士生总数，估计都比这个significant，更别说交易费用能够解释猴为什么上树了。 很多的实证结果能出来，就是数据中存在大量的0。另外，就是拷打数据。Dave Jemison和James Fredrickson弟兄俩都是Washington出来的，当时都上过一个好像叫John Chiu的老师的统计课。我在Texas读书时，在他俩的课上听到过同一句John Chiu的名言：If you torture the data long enough, it will confess to everything! 我就眼见有中国学者在1980年代，同一个数据样本，换一下n就能发结论不同甚至相反的N篇文章，N大于等于2哟。所以，至今我对所有empirical stuff持有天然的怀疑，尤其是中国人和韩国人做的。 扯远了。收回来。 1968年，明茨伯格在MIT Sloan School 拿到Ph.D.，主攻战略(Policy)，副业是Political Science。至今荣誉博士十来个。得奖无数。简而言之，明茨伯格的主要研究可以划分为三个领域，一般管理者的角色，战略管理过程，组织结构和权力与政治。 1980年代，最早接触的`也是明茨伯格早期的工作，根据其博士论文发表的 The Nature of Managerial Work (1973)。当时有中文译本《管理工作的性质》，收录在社科院工经所主任和后来任职国务院发展研究中心总干事马洪主编的一套外国管理名著丛书中。 显然，明茨伯格花了5年的时间才把书发出了，据说最初基本没出版社感兴趣。这本书采用的是文化人类学的研究方法，依靠对5位经理人的in-depth field study而完成，主要勾勒管理者扮演的10种角色和工作特点。1975年，其核心内容发表在HBR，获得当年的麦肯锡最佳论文奖。自此，名声大振。 1979年的The Structuring of Organizations主要讲组织结构的taxonomy，涉及组织的任务环境，技术特点，运作流程等多重要素。 1983年的Power in and Around Organizations，主要阐释组织中的权力与政治过程。明茨伯格也许是整个管理学界首先坦承组织政治正(反)面影响的学者，详细勾勒多种政治游戏类别和特点，解读组织权力的获取和应用。他在这方面的研究与Jeff Pfeffer相呼应和媲美。 当然，明茨伯格在战略管理领域最著名的贡献是他对战略过程的研究，尤其是所谓emergent strategy的研究。他的Structure of Unstructured Decision Processes，ASQ，1976;Patterns of Strategy Formation， MS， 1978， Of Strategies，Deliberate and Emergent， SMJ，1985; Crafting Strategy， HBR， 1987， Five Ps of Strategy， CMR， 1987，等一系列文章，把战略的自生或滋生过程阐述的淋漓尽致。 战略不是formulated，而是formed。这也是他跟Ansoff吵架的立场和底气。我对明茨伯格的此项工作完全认同。通常，战略是通过retrospective rationalization总结出来的consistent pattern，或由当事人自身，或由旁观者考察。 有这么一项贡献，就足以和所有的以理性假设为基础的各项战略理论分庭抗礼。1994年，明茨伯格出版了The Rise and Fall of Strategic Planning，总结了轰轰烈烈但基本上是going nowhere的战略规划运动，虽然他自称critical but ending with a positive note。 明茨伯格的贡献，符合Herb Simon关于bounded rationality的假设，与另外一位先驱James Brian Quinn的战略逻辑渐进主义遥相呼应。真是气味相投，二者后来还合编过一本文集作为战略过程研究的课本。 1998年的Strategy Safari总结了战略管理的多种流派和视角。类似Koontz在六、七十年代总结的jungle of management theories。也许这是中国读者最为熟悉的明茨伯格著作。而且，国人亦是非常喜欢有关划分流派和类别的东西。这时的明茨伯格已然名满天下。完全不需要用论文来说话了。每本书基本上都能引起不同程度的轰动和畅销。 当然，商学院里的学术英雄，自然难免要褒贬MBA教育。世纪之交，Jeff Pfeffer，Warren Bennis，Sumantra Ghoshal，Henry Mintzberg等多位学者呼吁重视现行MBA教育的弊端。要有人文精神，要有社会责任，不能唯利是图，不能只重视管理的技术硬课而忽视领导力等软实力的构建。。。所以，2004年明茨伯格出了本书Managers，Not MBAs。我们需要的是管理者，别扯MBA! 我当时粗翻过那本书，基本上就是两句话。第一，现行的西方主流的MBA教育体系是在错误的时间和错误的地点用错误的方法和错误的内容培养了一批错误的人。All wrong! 咋整?第二句话，在职培训。IMPM，International Masters in Practicing Management。强调实践、现地教学、在职培养。总之，不能按常规的形式上课。明茨伯格除了终生在Montreal的McGill，曾在1990年代长期访问INSEAD。肖志兴曾在那里读博士，跟他深入接触并写过IMPM的事儿和明茨伯格本人。 跟所有的大佬一样，从Porter到Prahalad，有意于学术圈以外的社会影响的学术大佬们，最后关心的事体都转向社会问题：金字塔的底层，医疗产业，国家发展，不一而足。明茨伯格最近的新书是balancing society，意思是不管左中右，别扯极端。 明星总是明星。用戏台上的话说，是站中间儿的，到哪儿都得站中间儿。十几年前某次在AOM开会，来晚的明茨伯格正好坐在我的旁边。大脑奔儿着实令人惊叹! 台上人在发言，侃侃而谈。你就看老亨利急不可耐地要评论和补充。虽然他没有明显地摩拳擦掌，但你可以真切地感受到那种要站中间儿的气场。 好像就是在那次评论中，他大声疾呼，管理学不能被经济学污染。每个管理学者都要从自身做起。For a starter，that means， in faculty club， never dine with an economist at the same table! 这是管理学大家的气派!元帅也。

摘 要随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 关键词：企业发展 竞争 战略管理 发展一， 企业战略管理的产生背景和目的1.企业战略管理产生的背景从50年代起，世界进入了一个更新的时代。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，这个时代的主要特征是：需求结构发生变化，科学技术水平不断提高，全球性竞争日益激烈，社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制，资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。2.公司战略管理的目的是什么？ 二，企业战略管理的含义及其层次 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。一般来说，企业战略可以分为三个层次：公司层战略业务层战略和职能层战略。1，? 公司层战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体,2，业务层战略，也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。3、职能层战略，是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现三，企业总体战略及主要解决的问题 总体战略指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 企业总体战略的内容要包括：经营范围的选择、为经营范围服务的特异优势、战略推移和可能的时间策略、追求的目标结果。企业总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。 2.确定企业在产业价值链中的位 3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。5.建立基于战略的企业KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战略执行力差。四企业发展战略的类型（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济 缺点：环境适应力差，风险较大。 （2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售； 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。 （3）多元化发展战略：包括两种形式： 关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业； 优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应 缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。 无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业； 优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势 缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 五，业务战略及主要解决的问题 什么是业务战略？ 集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一机制。战略管理解决的问题：我们在哪里（现状）？我们要去哪里(目标）？我们怎么去（路径）？我们怎样对去的过程进行统筹管理,我们如何不断优化路径?战略协助发展中迷茫的企业确立方向,统一认识,驱除无谓的争论,把各种矛盾统一在发展的大思路里,把各种措施编织在大格局中,形成一个大的发展规划,用规划来指导资源配置,来约束各种行动,来形成行动的优先顺序.一句话,战略就是对未来发展的一种设计,一条符合逻辑的道路选择,为了这个选择,企业必须用超出正常资源配置的强度和执行力度来赌博。六，基本竞争战略的类型 基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。七，企业战略管理含义及其过程 1.企业战略管理的含义 企业战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。它是一种高层次性管理，是一项整体性管理，是一种动态性管理。2，企业战略管理的过程是什么 企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。 战略制订首先对外部环境和内部环境进行深入细致的分析，然后按以下程序制定战略(1)明确战略思想;(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策； (7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。 战略执行战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。九十，企业外部环境与内部条件分析 外部宏观环境分析：1.人口统计因素2.经济环境因素 3.竞争环境因素4.政治法律因素 5.社会文化影响因素6.科技因素这些因素多半是企业无法控制的。外部微观环境分析：1.市场2.供应商3.营销中间机构内部环境因素分析：1.财务2.人员3.研究、开发及设计4.工程和生产5.营销十一，核心竞争力的含义及其特征 企业竞争力的含义 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力的特征(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性)。(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿(独特性)。(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力。十二，战略实施和战略战控含义及过程 战略实施有三个基本原则：适度合理性的原则、统一领导，统一指挥的原则、权变原则。五种不同的模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。战略实施的阶段经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段:战略发动阶段、?战略计划阶段、?战略运作阶段、?战略的控制与评估阶段。总结：战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些外部环境既复杂多样，又动荡多变。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。另外，还要创造良好的内环境，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，不断提高企业的适应能力，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业。