当涉及到电商专业的实习和论文时，以下是一些潜在的主题和方向：
希望我的建议能够对您有所帮助。祝您论文写作顺利！
以下是一些可能适合作为电子商务客服岗位毕业论文题目的建议：
以下是一些电子商务客服岗位相关的毕业论文题目建议：1.“电商平台客服人员的职业素养与服务质量研究”：探究电商平台客服人员的职业素养对服务质量的影响，以及如何提高客服人员的职业素养和服务质量。2. “社交媒体上的电子商务客服：优势、挑战与未来发展趋势”：研究社交媒体上的电子商务客服的优势和挑战，并探究未来发展趋势，以及如何更好地利用社交媒体为电商客服提供服务。3. “电子商务客服的语言沟通策略研究”：分析电子商务客服中的语言沟通策略，包括口头和书面沟通方式，以及如何利用有效的语言沟通策略帮助客户解决问题和提升客户满意度。4. “移动互联网时代的电子商务客服模式研究”：分析移动互联网时代电子商务客服模式的特点和发展趋势，以及如何更好地适应移动互联网时代的客户需求，提供更优质的电商客服服务。5. “电子商务客服的人机交互设计研究”：探究电子商务客服的人机交互设计，包括界面设计、交互方式等方面的优化，以及如何提升客户体验和服务质量。6. “电子商务客服的培训与管理研究”：研究电子商务客服的培训和管理模式，包括员工的招聘、培训、激励和绩效管理等方面，以及如何提高客服人员的专业能力和服务水平。7. “社区化电商客服服务策略研究”：分析社区化电商客服服务策略的特点和优势，探究如何利用社区化服务模式提高服务效率和客户满意度。8. “电子商务客服的机器学习技术研究”：探究电子商务客服中的机器学习技术应用，包括自然语言处理、智能推荐等方面的优化，以及如何提高客户服务的智能化水平。9. “电子商务客服的跨文化交际研究”：探究电子商务客服在跨文化交际中的挑战和应对策略，以及如何提高客服人员的跨文化交际能力和服务水平。10. “电子商务客服的客户心理学研究”：研究电子商务客服中客户心理学的应用，包括客户需求分析、情绪管理等方面的优化，以及如何更好地满足客户的心理需求。
18年我们UED团队提出设计中台概念，并为中台的建立做了3年中长期规划。设计中台主要围绕提升设计效率、设计质量、设计体验为目标，去搭建一系列设计研究。涉及隐私这里不放图，请见谅！ 2019年，用户体验组和企业品牌组两个专项小组成立。其中用户体验组包含了用户体验度量体系BI的建设和用户反馈数据平台VOC的建设。用户体验度量体系BI是这里要讲的主角。 建立BI体系的初衷，主要是希望全面提升公司产品的用户体验，让产品的用户体验量化，可度量、可跟踪和可提升。同时能培养设计师以及产品各成员在产品研发过程中的数据使用意识。 什么是用户体验度量？首先我们来看看何为度量？度量是一种测量或评价特定现象或事物的方法，让评测对象可观察、可量化，可变成一个数字或能够以某种方式予以计算的方法。 那么运用到可用性研究领域，可用性度量的定义是它是一套可靠的测量体系，能够使被测量事物（内容与人及其行为或态度有关）能代表用户体验的某些方面，并以数字表示出来，并且可以持续观察、跟踪、和优化。即衡量和提升产品用户体验的质量。相信大家不少人应该听过谷歌的HEART模型和蚂蚁金服的PTECH模型，这两模型在业界较有影响力。 那么我们为什么要做用户体验度量呢？一方面（刚才初衷里提到过）它是一种途径或方法，帮助获得很多信息以便做出产品决策，可以帮助全面、有针对性、可量化成效的优化产品的用户体验。另一方面，它可以了解关于用户使用产品的问题，对用户行为形成更好的理解以及获得新的产品见解，给决策者提供重要商业决策依据。 业界模型主要有谷歌的HEART模型、PLUSE模型，增长黑客AARRR模型、CX Index模型和蚂蚁金服的PTECH模型等。其中较知名和有影响力的是谷歌的HEART模型和增长黑客AARRR模型。下面稍微了解谷歌的HEART模型和蚂蚁金服的PTECH模型。 HEART模型 谷歌的HEART模型，发表于论文《Measuring the User Experience on a LargeScale：User-Centered Metrics for WebApplications》，即《大规模测量用户体验：以用户为中心的网页应用度量体系》。虽然其研究的对象为网页应用，但HEART模型的扩展性、系统性和易于落地性，故也适用于大部分To C产品，也可以扩展到传统行业的客户体验研究中，只是在HEART的大框架下，不同的行业其细化指标有可能不同。 PTECH模型 蚂蚁金服的PTECH，在谷歌HEART模型的灵感基础上，以体验科技助力业务增长为愿景，产出了适用于企业级产品的PTECH模型。该模型历经2次发布，PTECH模型由版的TECH框架，加入了系统性能维度，并可直接计算产品体验分。发布于2019年SEE CONF蚂蚁金服体验科技大会。下一篇，将开始介绍我们是如何制定适用于自家产品的BI模型，敬请期待！
短短几个月，瑞幸咖啡的发展非常的快，甚至给星巴克都带来了一定的危机，因为这个品牌的营销策略非常到位，非常完美地利用了人们的消费预期，利用了人们的消费心理，抓住这些弱点把市场真正铺开。
这个咖啡的营销策略非常好，就是他利用了人们的消费预期，比如说刚开始的时候，他会给你发放很低的折扣券，比如说折，你只需要花两块钱左右就能喝一杯咖啡，非常便宜，正常人都能够接受，所以你可以选择去消费，然后等你一周之后再去的时候，他还会给你接着发放折扣券。只不过这个折扣券会上升变成折折一次往上涨，如果你一周之内不去，他将下一周还会给你发放折的优惠券，就是利用这种消费的心理让你去不断消费。
抓住了这种消费心理，自然就容易打开市场，因为价格低很多人都愿意去，然后也不是所有人都有耐心，一星期只喝这一杯咖啡，他们能够根据这种阶梯性的价格摸清楚人们的消费底线，你能够接受折的能够接受折的，你到了那个折扣你就会选择不去了，然后下周的时候他给你发放同样的价格，让你有一种捡到鸡肋般的感觉，食之无味弃之可惜，然后你就卡在这个消费线上，一直去购买他们的东西，你觉得很优惠，他们也赚到了钱。
咖啡这种东西本来成本并不高，尤其是我们大众所喝的咖啡，一杯的成本，可能一块钱都不到，加上一些场地的成本，两三块钱也足够了，刚开始的时候它给你发放很低的折扣券，只是为了吸引你消费而已，你不可能一直停留在那个折扣上，所以他们仍然是有非常大的利用空间的。
可以用一张图来分析瑞幸咖啡的经营模式和目标，这个商业画布可以用来分析所有的企业以及他的商业模式
1.客户细分：白领
瑞幸咖啡当初是为了解决一二线城市白领喝咖啡的问题。因为他们认为星巴克咖啡对于白领来说价格过于昂贵，或是星巴克咖啡在一二线城市的门店过少，造成很多人买不到，所以瑞幸咖啡的目标客户细分为一二线城市白领。
2.客户关系：会员
3.渠道通路：社交媒体、APP、实体店
然后再通过让客户在APP完成提前下单、移动支付、实时跟单、条码取餐、线上反馈等交易模式，实现“无接触式交易”。这种APP+实体店的创新型交易模式降低了客户的等待时间浪费，支持线上社交，提高了客户体验。
4.价值主张：高品质体验、高性价比的产品、购便捷性
瑞幸咖啡主要打造产品的高性价比、购买的便捷性以及给客户带来高品质的体验。咖啡行业长期存在价格高、便利性差等痛点，使中低收入群体“高攀不起”，其需求得不到满足，而瑞幸咖啡首先将线下咖啡店开进咖啡厅、办公室、校园、加油站等日常消费场景，打造“想喝就能喝到”的无限场景。
5.核心资源：品牌、IT技术
6.关键活动：新品研发、品牌营销、渠道建设、供应链管理
7.重要伙伴：咖啡店供应商、咖啡设备供应商、轻食茶饮供应商、移动支付供应商、大数据供应商
瑞幸咖啡有着咖啡豆供应商、咖啡设备供应商、轻食茶饮供应商以及支持线上APP的移动支付供应商和大数据、人工智能的技术供应商等重要的合作伙伴。咖啡豆是一切的源头，优质的咖啡豆才能保证产品的品质，轻食茶饮供应商同理；咖啡设备供应商同样重要，因为要有着好的咖啡设备才能保证制作咖啡的速度，才可以快速的完成订单，是销售额得到保障的重要支持；移动支付的不断完善和升级才能使客户的体验不断提升，继续选择瑞幸咖啡；大数据、人工智能的技术供应商可以使瑞幸咖啡更好的精准营销和产品定制以此来满足市场，维系客户。
8.成本结构：原料成本、门店租金成本、人力成本、设备成本、外卖配送成本
9.收入来源：咖啡收入、轻食茶饮收入
通过线上app以及接入各大平台发放优惠券销售订单，线下铺点制作，主打低价，外带市场，以馋食星巴克的市场，目标是让国人通过优惠方式都能喝到低价咖啡。
瑞幸咖啡给用户的体验更流畅：在楼上用APP下单，乘电梯到一楼门店直接拿走不用等待、不用排队，乘电梯回到办公室，整个过程大致相当于去了一趟洗手间。
一位参与调研、来自某城市农商行的人士说，“你以为现在50岁的大叔大妈只会用微信转发鸡汤文、养生文？！他们现在都会手机银行转账，一个月都去不了银行柜台一次。”你有多久没去银行网点了？你还记得上次用银行卡取现是什么时候？你的手机一定安装了微信和支付宝，但安装银行APP了吗？在这些问题面前，绝大多数银行恐怕都无言以对。长期以来，我们都认为，银行业面对的这种尴尬，只不过是年轻人喜新厌旧的反应。可是，如果有一天连大妈大爷都不再愿意和银行打交道，这就绝不仅仅是尴尬。没错，不知不觉间，用户习惯发生了重大变化。有些银行已经意识到了问题的紧迫性，并积极做出改变，还有些银行浑然未觉。1用户体验成为银行痛点过去半年，我都没有去过银行网点。上一次，我一口气跑了两家银行，找网点、拿号、等待，耗时一个多小时，只是为了在柜台重置手机号码。快两个月了，我没有再通过ATM取现，偶尔的取现都是在地铁站内的ATM，而不是银行网点。在北京公交卡支持手机重置之后，我想半年不取现不会有任何不适。平均每天我会有三到五次在线支付行为，都通过微信支付、支付宝或者Apple Pay，从来不直接使用银行提供的入口支付。对我来说，银行的存在，有点接近通信运营商，就像移动、联通一样，我使用它们的服务，但是我和它们没有多少交集，甚至不想和它们产生更多交集。在金融科技的冲击下，尤其是近年来移动支付、互联网理财及消费金融的跨越式发展，银行普遍与用户的连接趋于寡淡，越来越不了解用户，逐渐远离他们的真实需求。仅有少数银行迈出了变革的步伐。它们在线下进行网点更新换代，打造智能网点，在线上则推出APP、微信银行、直销银行等互联网产品；尤其是以微众银行和网商银行为代表的互联网银行，在改善银行服务的用户体验方面作出了许多努力，并取得了一定成效。尽管如此，用户体验，依然是困扰当前银行业的一大痛点。鉴于此，微众银行联合经验深厚的腾讯CDC（用户研究与体验设计部）发起成立了“银行用户体验联合实验室”，并联合27家银行发起了银行业首次用户体验大调研项目。这些银行既包含国有大中型银行，也有部分城商行、农商行；此次调研于今年6月正式展开。经过这次调研，参与的银行形成了一个很强烈的共识——无论是用户的认知、行为还是态度的变化，都是“剧烈”的。“从80-90后及更新生一代的投资理财、消费行为习惯来看，已基本不会到银行物理网点，而对排队等候办理业务的低效服务简直是‘零容忍’。”多位商业银行机构人士在交流中谈到，年轻一代客户对实体银行网点需求已日渐趋少，大多数人乐于通过指尖在功能齐全的APP完成生活所需。在运营上，银行过去传统的“扫楼”、“驻点”等获客手段，不管是从成本还是效率上来考虑，也都失去了优势。线上服务成为与用户建立关联的关键。人们常说，年轻人都不去银行，而真实情形可能更为严峻。一位参与调研、来自某城市农商行的人士说，“你以为现在50岁的大叔大妈只会用微信转发鸡汤文、养生文？！他们现在都会手机银行转账，一个月都去不了银行柜台一次。” 2银行需要正视挑战记忆中，在支付宝、微信支付全面崛起之前，我对于银行都是充满好感的，银行的网银、手机银行乃至短信提醒都让我觉得很贴心，甚至一度认为很先进、强大。其背景是，本世纪初以来，在剥离不良资产、股份制改革及上市之后，中国银行业进入黄金发展时期，尤其是大型商业银行和股份制银行，一方面资产规模和盈利能力迅速提高，另一方面服务能力大大提升，这既表现在线下的网点升级换代，又体现在线上的产品和服务不断成熟。不过，这时候，你依然经常要去跑银行，排着长队，柜台认证、开立网银、绑定手机号、重置密码、购买U盾……一大堆事情必须去网点，我们早已习以为常，并不会觉得无法忍受。这一切从2013年起发生了改变，以余额宝的诞生和二维码支付风靡大江南北为标志，国人体验到与以往截然不同的金融服务——夸张一点说，来自两个时代的金融服务。既然互联网金融让人觉得那么爽，而且使用场景越来越广泛，为什么还要忍受相对冰冷的银行服务呢？在微众银行发起的银行业首次用户体验大调研中，许多受访者都表达了对银行用户体验欠佳的吐槽，“手机银行UI设计不够人性化，例如重复登录、密码繁琐难记、结构复杂难以找到所需功能。”某种意义上，银行是有些委屈的。第一，银行作为最典型的持牌金融机构，受着最严格的监管，这导致很多创新互联网公司及其他机构可以相对自由地开展，但是银行往往没有多大的创新空间。毕竟，银行是中国金融业的支柱，监管不得不审慎。第二，银行业的传统就是安全和稳健，有时候甚至不近人情。这与互联网公司用户至上、追求极致体验的风格相差甚远。尽管银行的保守都是为了用户出发，但是在互联网时代，这种保守逐步变成了落后，直到令用户疏离。第三，银行提供的服务种类众多，根据不同行业、不同客户乃至不同地区，其业务类型不尽相同。在许多互联网尚不发达的地区，以及在许多并不适合放在线上的场景里，银行提供了可信赖的服务。更多时候，银行承担了金融业基础设施和底层服务的角色，但是这些并不容易被用户感知得到。无论如何，必须正视的现实是，银行的零售业务迫切需要改革创新，快速提高用户体验，以应对金融科技的冲击。毕竟，用户变了，银行不改变，将很难再赢得用户的芳心。3银行如何积极求变？当前，中国金融行业正在进入强监管周期，推动金融科技公司转型科技输出，向金融机构提供服务，这给作为持牌金融机构的商业银行带来了难得的变革机遇。2017年以来，大型金融机构纷纷联姻互联网巨头——建设银行与阿里巴巴及蚂蚁金服达成了战略合作，京东金融与工商银行签署了战略合作协议，农业银行则与百度建立了战略合作。然而，对广大中小金融机构来说，它们的实力往往不足以与互联网巨头建立战略合作，更需要抱团取暖。正是在这样的背景下，微众银行牵头发起的此次大调研项目在业内引起广泛关注，这些银行希望借机深度了解新形势下的用户需求，在看到用户痛点的同时找到自身亟待提升的空间。经过这次调研，初步形成了以下共识：一是用户的深耕——识别差异化需求，提供差异化的产品和服务。银行可以加强用户的识别和引导，通过对用户分类分层进行差异化产品定制和营销等方式，改善用户体验。二是服务的深耕——简单便捷、重视细节是银行服务提升的方向，也是用户的核心需求之一，这包括：容易理解、操作无障碍、花费时间和精力少。三是品牌的深耕——市场同质化严重，提升银行品牌影响力，加强与用户的情感联系。银行需要提升自身的品牌营销创新能力，让用户形成较强的品牌认知，可使得银行占据更有力的竞争位置。越来越多的银行意识到，未来应逐渐把投融资、支付等传统金融服务逐步部署到线上渠道，开发、优化手机银行APP，以满足用户日常的转账、消费、理财、贷款、结算等刚性需求。而在此过程中，用户体验至关重要。而银行APP的开发和优化，成为此次调研中的一个焦点问题。“基于人脸识别、指纹登录等生物技术的应用，通过互联网或者APP就可以实现用户的大部分刚性需求。”一位国有银行机构人士认为，虽然多数银行已将大部分业务部署、迁移到线上，如银行卡查询、转账、理财、充值缴费／线上审批小额现金贷等业务，均迁移至APP上；但由于用户体验不佳、用户教育不到位等问题，导致其使用率没有实际预期那么高。一位区域股份银行的观察者则提到，银行在用户体验领域缺乏资源和人才，组织架构上缺少倾斜，应扬长避短。在银行互联网产品用户体验的提升上，紧跟BAT等及行业步伐；同时，应从服务体验设计上统筹，立足服务全流程本身，将互联网产品、线下服务等纳入整体设计。据新金融琅琊榜了解，此次银行业用户调研的大量问卷数据，将形成一份研究成果报告，有望于今年11月份发布。
介个，，，论文选题还真是帮不了你
学术堂整理了十五条家具方面的论文供大家进行参考：1、亲子互动家具设计中的用户体验研究2、工艺性动画微电影制作设计--以新疆地区出土唐代家具为例3、亲子互动家具设计原则与要素的研究4、探究明式圈椅对现代家具设计发展的影响5、浅析传统图案在现代家具设计中的创新运用6、儿童家具的安全性设计探讨7、古典家具多曲面逆向设计方法研究8、家具设计与微建筑设计的探析9、“新中式”家具的设计批评研究10、榫卯结构家具设计分析与研究11、浅谈家具设计的创新和发展12、老年人家具人性化设计研究13、集体记忆重构视角下的工业遗产型创意产业园家具设计14、明式家具设计中的造物思想研究15、公共艺术形态下的校园家具设计策略
本期大咖：黄毅 16 年产品设计经验，曾任职于国美在线、京东、百度、360 安全卫士等互联网大厂，现任美图商业产品体验设计部高级设计经理。 在产品内容越来越同质化的背景下，用户体验设计的价值不言而喻。毋庸置疑，成长为一名杰出的用户体验设计师需要时间、投入和努力。但实际上，先不管 “用户体验” 能否被 “设计”，既然你尝试去改变或者影响用户的体验，那么这样的工作肯定涉及产品的多个方面，既着眼于宏观，还参与到产品的前期规划、设计、开发、测试和迭代过程中，但最重要的还是用户。 本期大咖访谈，我们邀请到了美图高级设计经理黄毅老师，他分享了自己对用户体验设计的见解，以及团队文化、素质提升、职业选择方面的内容。相信不管是工作了几年的设计从业者还是设计小白，都会收获颇丰。 用户体验设计 1 设计体验与用户连接 首先，用户体验设计源于人体工程学，1995 年认知心理学家和设计师“唐·诺曼”创造了“用户体验”这个术语；目前户体验被广泛关注。我以人机界面设计师为起点，在每个阶段一直思考什么是好的用户体验设计。 从字面上看，“用户”是目标，“体验设计”是手段方法，我理解的用户体验设计是，以用户为中心，运用设计体验的表达方式链接与用户的关系。 那设计体验如何连接用户呢？ 举个例子，由远及近有位朋友走来，首先是远观：性别、穿着、身高、肤色等，这属于视觉层，然后离近：声音、性格、肢体语言等，这属于互动层，最后得出结论：高颜值、交流愉快、人不错等，这属于满意度层。以上基本描述了通用设计流程，“人”指产品，“由远及近”指设计流程以及思考角度，“感知”指用户满意度。 a.视觉层产品的视觉体验层 - 视觉设计 b.互动层产品使用过程中的体验层 - 交互设计 c.满意度层产品本质体验层 - 用户研究 2 美图的用户体验设计 以美图商业化为例，我们支撑商业化 3 大业务（广告、增值、金融）的体验支撑，工作流程并无特别之处，但在广告业务中，由于我们同时负责多个平台设计，为了设计语言的统一，我们贯彻一个体系。 多种体验的设计方法，重点建设设计中台，强化组件库、设计文档、以及共享资源的基础建设，规范基调，在多元化设计的同时，不脱离主框架，保证了设计语言的统一和个性化。 3 用户体验的基础与卓越 用户体验基线我的理解是，保证用户体验稳定的系统框架，是进一步体验升级的基础。目前由我们的设计中台作为顶层设计，建立以“多端设计/交互规范、共享资源、多端组件库”做为基线支撑，保证基本体验一致性和效率，设计质量由 UE/UI 评审把控。 在我看来，设计好坏无衡量标准，仁者见仁智者见智，相信大家都在用心。 一名优秀的用户体验行业从业者，我更看重设计上的惺惺相惜。优秀的用户体验设计师，作品有趣、好玩，诚实，在思维（设计哲学）、技能（基本功）、点睛之笔（亮点）、腔调（个性）、节奏（规范）上，每个点都很恰到好处，也就是刚刚好的感觉，值得尊敬。 4 用户体验面临的机遇和挑战 目前国家战略大方向是全面推进互联网+，打造数字经济新趋势。 根据中国用户体验行业发展报告显示， 的用户体验从业者，集中在 22 个行业，其中排名前六的依次是：互联网、广告创意、电子商务、生活服务、物联网、人工智能。 设计师人员增长最快的是，广告创意 +，数字娱乐 +3%，生活服务 +，物联网 +，新能源汽车 +，人工智能 +； 排名增长最快的是，物联网今年 4 去年 9；人工智能今年 6 去年 10； 设计师在广告创意和数字娱乐，满意度最高；在金融、教育、硬件领域，满意度最低； 以上三维趋势我的感触是：以用户为中心的设计在全行业影响力逐渐扩大，技术驱动影响设计体验升级，中台设计赋能产品生态，人机交互多元化，这些都是挑战和机遇。 设计行业的职业选择 设计，在英文中叫 design。除了“设计”，还可表达“规划”。职场中职业规划一直很重要，想要不断进步就要找对方向，并且朝着那个方向不断努力。 结合用户体验发展趋势，以下几点可能对大家有帮助： 1.岗位构成目前用户体验岗位包括，交互设计类、视觉类、用户研究类、品牌设计类、工业设计类、前端开发、团队管理类、项目管理类及产品等。 建议以本身专业为基础匹配对应的职位，让理论结合实践，学以致用。 2.就业意向大型科技公司优先考虑，在稳定性（成就感）、学习环境（梯队）、薪酬体系（固定调薪）、平台影响力（知名度），有一定优势。 3.招聘需求由于疫情和数字经济新科技的冲击，企业招聘更严谨，中小企业招聘数量减少，大型企业招聘人数增加。 4.能力要求对人才的要求多元化、综合化，以专业能力为中心，也看重沟通力、协作力。 以上 4 点，贯穿于“新人、成长、成熟、衰退”的职业生命周期，侧重点因人而异，类似产品生命周期。对于职场新人，在新人或成长期，选择优势更强的企业更好。深耕设计，挖掘长板能力成为核心竞争力和亮点，然后基于兴趣和能力，找到未来发展方向。 在行业中实现更多价值 1 团队文化的重要性 目前美图商业产品体验设计团队倡导：边走边唱，和喜欢的人做喜欢的事。 源于阿里大文娱的前身优酷土豆，也是我职业生涯中最喜欢的公司之一。2012 年我亲历两家上市公司的合并，其中深刻体会了企业文化的重要性。 边走边唱是土豆核心价值观之一，表达的是：兴趣和事业完美结合，快乐工作； 和喜欢的人做喜欢的事是优酷的核心价值观之一，表达的是：一起成就生活和工作中的点滴；只有积极的文化，团队才有凝聚力和方向，构建团队才更有意义。 具体体现在： a.包容多样性的人员组合互联网新型设计成为主流，单一的技能远远不够满足目前的需求，基于人工智能、大数据、云计算的商业模式，驱动了设计的发展。结合公司业务，升级用户体验维度是大趋势，丰富团队配置，大家的共同点可以产生共鸣带来稳定，差异点可以产生创意带来突破，然后可以和大家互相进步，就像找到了一个新家一样。对于成员而言，有共同点的伙伴，就有更多的粘性和支持；有差异的伙伴，就有更多的互补和拓展。 b.开放性的沟通反馈倡导实事求是的沟通方式，有事不要一个人扛着，不要憋着，相互间的沟通除了了解项目进展外，还能深入了解成员的心态和提供解决问题的思路，增进信任。 c.透明型的协作方式协作的丝滑度，影响结果，透明型的协作方式能能大大提高效率。记得刚管理美图商业产品设计团队时，沟通机制，相互间不知道在做什么，部门内吐槽严重。 调整后： 内部协作 采用项目协作平台，以利润中心为一级，同步项目、版本、设计/UE/还原，等信息至平台，全成员均能看到;通过项目协作平台甘特图能看到每个人在时间轴中的进展，管理者既能合理的安排工作，成员又能明晰目标和效率，一目了然。 外部协作 采用项目管理平台，一切需求由产品创建需求，详细描述和补充需求内容，统一分配给我，由我统一分配成员。 d.梯队型组织结构 建立小组，主/辅角色共同完成项目； 建立导师制，帮助和协助新人； 建立设计委员会，晋升、规范评审； 2 产品设计师的价值提升 在国外，很多优秀的公司都通过设计驱动，而国内设计师普遍话语权不高。这种现象普遍存在，核心原因是，不直接产生商业价值。现状是认为用户体验只是解决表象问题或单一问题、设计组织架构不独立、项目排期紧，优先压缩设计排期，不参与产品技术需求讨论，无法沉淀，同时还有职业天花板不高，久而久之话语权不高。 虽然目前国内倡导“技术驱动创造价值”，尤其是人工智能、大数据、云计算的崛起对商业价值影响更大，但也促进了设计的发展。 从发展角度，设计师应升级为产品设计师，可以朝以下几点努力： 需要设计师们共同努力，扭转思维，拓宽产品设计范围（具备多角色能力）； 加强品牌设计与商业的结合深度（产品定位和品牌设计的融合）； 升级设计师的定位和标准（全链路的深度参与产品）； 鼓励多元文化、创意的不同（突破看起来还好的设计）； 举办专业设计行业峰会（布道前沿设计理念，提升全行业影响力），一起做到更好。 3实现自我成长的方法 设计是唯一让我持续做下去的事情，让我充满力量，我要更努力的做好这件事情。入行初期没什么经验，那时信息也不发达，基本靠摸索前行。 第一阶段 主要是能力沉淀，为了提升长板，保证本职设计质量同时，专注于 icon 设计、形象 IP 设计、设计方法论，作品常在设计平台首页推荐，形象 IP 申请了国家版权，方法论开始结合项目实践，效果显著满有成就感，成长很快。 第二阶段 从优酷土豆开始，开始融入管理角色，管理和设计精力各占一半，非常忙，重点放在工作效率、时间管理、人员管理之间的平衡。 现阶段 精力放在管理精细化运作，最多时团队有 70 人左右，涵盖设计、交互、用研、客户体验、品牌、运营设计；思考用户体验设计如何与商业产品平衡，同时“中科院人工智能心理学专业”在职研究生毕业，为对于设计的思考拓宽了维度。 自我成长与提升，不是比谁此时此刻比较厉害，比的是谁那口气咽的比较长。 本期的【蓝湖大咖访谈】就到这里啦，感谢黄毅老师的分享。相信大家通过此次访谈，对用户体验设计有了更深层次的理解和感受，大家有什么疑问和想法，欢迎在评论区留言。
这次的体验分析针对的抖音的版本是ios客户端version 以下内容是我觉得可以更加完善的地方。 【选歌模块】 问题： （1）收藏音乐过多就会不好找自己想要的音乐。 （2）听取歌曲的时候看不到歌曲时长，只能等待歌曲慢慢放完才能判断这首歌是不是自己想要的。 （3）选择歌曲的时候看不到其他人用这首歌拍的视频，没法参考。解决方案： （1）给已收藏的音乐加上显示分组功能，更加清晰，也更加方便用户找到自己想要的歌曲风格。如果用户想要的分类跟原来歌曲所处的默认分类不一样，允许用户建立自己的音乐分组。 （2）可以建立自己的音乐分组，可以给自己的音乐分组命名备注相关信息。 （3）听取歌曲的时候可以看到播放的进度条，也可以拖动进度条，让用户快速判断这首歌是不是自己想要的。 （4）选择歌曲的时候提供看到其他人用这首歌拍摄视频的入口。这样可以让用户参考其他人用这首歌拍摄的视频，而不是只能在首页浏览其他人作品的时候才可以看到。关于声音部分，可以完善的地方： （1）在选择音乐的时候也给用户提供自己的音乐素材入口。 （2）人声可以编辑，可以变声例如说萝莉音、大叔音等等，增加更多趣味。 （3）可以增加声音交互滤镜，给用户带来更强的用户体验。具体的交互方式可以是声音越大，滤镜光环越亮，或者滤镜移动幅度也越大。【视频编辑模块—导入多段视频进行剪辑的时候】 问题： （1）如果用户想要把多段自己的小视频合起来编辑，在把视频添加进去之后，默认是按照添加顺序添加视频。如果在编辑的过程中，想要调整视频编辑的顺序，却没办法调整顺序。 （2）如果已经进行了部分剪辑，想要再加入视频，只能放弃已有的编辑，重新添加。 解决方法： （1）可以让小视频后期调整顺序。 （2）可以在视频编辑界面添加新的小视频。【视频编辑模块—音乐编辑部分】 问题： （1）对于时长比较长的视频，从头到尾只使用一个音乐，如果有神转折，想在转折处换一首音乐，并不可行。 （2）不能在后期加入自己的解说，只能处理原声和音乐的音量。例如是在旅游过程中拍摄了旅游的vlog，如果当时没有边拍摄边说旁白，想要后期在编辑内容的时候加入解说，并没有办法。 解决方法： （1）增加编辑音乐的音轨设计，用户可以点击添加音乐，点击添加录音。 （2）用户选择音乐或者录音，可以编辑音乐或者录音的片段。【信息模块】 问题： （1）目前需要是互相关注才能够发送图片和语音。一开始用户不知道的时候点击发送图片和语音的按钮弹出文字提示需要互相关注。在情绪上用户比较容易感到沮丧。解决方法： （1）按照这个设定，建议不是互相关注不显示发送图片和语音功能。可以完善的地方： （1）私信可以增加发送视频功能，发送gif图片功能等等。 【我】 问题： （1）在【我】的部分，一眼看进去编辑资料按钮因为占据在比较中间的位置，非常明显，而且跟个人资料部分分隔一段距离，信息联系不够紧密。编辑资料和发现好友按钮是紧密相连的，但是这两个按钮却相关性不强。 （2）在拍摄个随拍之后，要再次看到自己的随拍，入口比较深，不够直接。并且因为随拍是发布72小时后，仅自己可见。用户在【我】的界面部分，并不能直观知道其他用户能够看到自己哪些随拍，只能点击去看全部随拍，并且只能根据全部随拍的发布时间推算其他用户能不能看到。 解决方案： （1）调整编辑资料按钮和发现好友按钮的位置，让编辑资料跟用户个人资料更靠近，让发现好友跟粉丝、关注更加靠近。相关性更强的信息放置在一起，能够让用户更好理解。 （2）在拍摄随拍之后，可以直接在个人界面看到自己72小时内拍摄的随拍。72小时后拍摄的随拍则放在【全部随拍】里面，用户可以点进去看到自己全部随拍。点击任意一个随拍可以播放，并且播放完毕后接下来播放下一个随拍，直到播放完毕。 以上都是我个人的见解，不一定考虑周到，可能也会有问题。欢迎大家一起交流~
例：
论文题目：《抖音团购的营销发展策略研究》
第一部分：介绍抖音团购的背景和市场环境
文章首先介绍抖音团购的概念、特点和市场现状，比如抖音作为中国最流行的短视频平台之一，具有超过1亿的日活跃用户；而抖音团购依托于抖音平台，通过社交化的方式让用户组队拼团，享受更低的价格优惠。同时，文章分析了目前市场上类似的团购产品，以及抖音团购面临的竞争和机遇。
第二部分：分析抖音团购的优势和不足
文章通过调查、研究和数据分析，深入分析了抖音团购的产品特性和市场表现，包括用户群体、供应链管理、营销宣传等方面。同时，文中也指出了抖音团购的缺点和改进的方向，如平台品牌建设、物流配送等问题需要加强。并通过案例实例化地说明了这些问题的影响和解决方案。
第三部分：提出抖音团购的营销发展策略
基于以上的分析结果，文章提出了一系列可行的营销策略，包括：
1.品牌宣传：通过抖音平台的影响力和用户量，打造独特的品牌形象，增强用户黏性和忠诚度。2.产品定位：根据用户需求和市场趋势，调整产品的设计和推广策略，满足用户的不同需求。3.价格策略：采取不同的价格策略，如时间限制的团购、优惠券等，吸引更多的用户参与，提高销售额。4.渠道建设：建立完善的物流配送体系，保证产品的质量和及时性。5.用户体验：关注用户的反馈和意见，改进产品的质量和服务，提高用户的满意度和口碑。
第四部分：阐释策略的实施计划
文章具体规划了以上策略的实施计划和步骤，并探讨了策略实施过程中可能遇到的问题和挑战。同时，文中也通过数据和案例，论证了策略实施的可行性和效果。
第五部分：总结论文，给出建议和展望
1、摘要 ｛为什么要进行本项研究，当前的项目环境趋势 ｝ 视频类应用在当下的互联网时代越来越受到人们的喜爱，对用户体验的重视不仅有利于提高用户对软件本身的评价，同时也有利于软件设计和开发质量的发展，能够具有更加明确的设计思路，从而确保软件设计与开发工作具有良好的发展方向。 ｛用什么方法做这个研究｝ 搜集数据，分析数据 ｛用什么样的数据来验证你的方法｝ 在各个权威数据来源网站搜集并引用媒体大数据可以更加真实可信的验证方法。 ｛从研究中得出什么结论｝ 产品的设计和发展都应该从用户中出发，想用户所想，做用户想做，把自己当做客户，以能感动自己为最低要求。 ｛得出的结论对本项目的理论与实践有什么意义｝ 目的：根据对竞品的分析调研，了解行业整体情况和竞品的核心优势，结合微视现状，给出产品和运营迭代建议。 行业概述 弹幕视频自2007年之后逐渐兴起，弹幕孕育出了一种全新的视频观看模式。弹幕视频是一种新兴的交互性视频,最早起源于日本，深受年轻人尤其是御宅族的喜爱，观众可以在观众不过过程中发表及时评论，进行交流互动，体验一种全新的“部落化”观影模式。主要表现ACG文化，弹幕网内容多以动画、同人和恶搞为主，具有互动性,及时性强等特点。 产品概述 哔哩哔哩也被成为“b站”，是国内知名的弹幕视频分享站。目前有番剧、国创、动画、音乐、舞蹈、直播、游戏、科技、生活、鬼畜、时尚、娱乐、影视等分区。除了搬运外，也有很多同人创作的作品和分享的视频在哔哩哔哩首发。作品类型和题材覆盖短片，动漫，翻唱，演奏，宅舞，游戏解说，V家等方面。 竞品分析 b站的竞品是a站也就是AcFun 个人和朋友体验：a站在各类电影、电视剧上面下了些功夫，因为很多次在b站搜索不到，但是a站有。身边一部分是轻度b站用户的女性朋友，很快就被a站数量众多的韩剧吸引，并转换“战场”。 用户数据 备注：以下数据来源于百度指数 总结：两者用户集中在沿海经济比较发达的省份，ACG爱好者最多的城市前三是上海、北京、广州、武汉、成都、南京等，基本都是省会城市为主，说明ACG在一线二线城市的爱好者更相对集中。主要年龄集中在在19岁以下及20~29岁，兴趣分布两者也差不多主要是游戏、影视、软件、学习、资讯等方面。 行业概述 短视频行业随着手机产品的不断升级和APP技术的开发，短视频的拍摄画质高清，功能性强，各种手机剪辑软件层出不穷，包括一些简单的特效用于制作短视频，使用户的体验感越来越丰富，也越来越受大众喜爱。随着5G技术的到来，没有了网速制约，更是给用户带来更多不一样的体验。产品概述 抖音是一款专注于新生代的音乐创意短视频App，提供给年轻人交友社区。其以拍摄＋音乐＝短视频的形态展示创作内容，品牌形象鲜明。目标定位一二线年轻人，坚持“时尚、潮流”的定位，打造15S的音乐短视频社交。 竞品分析 抖音的竞品快手定位是一款能制作短视频、并快速分享给大众观看的一款app。快手是一款去中心化的产品，是让每个人自由发声，去表达自己，不针对明星倾斜，不与头部用户捆绑签约，不设置热点人物、热点话题等榜单。比起抖音的潮和年轻文化的定位，快手的目标群众更广泛，创作的内容和主体也更接近普通人生活。 用户数据 年龄、性别和地域分布 备注：以下数据来源于艾瑞数据mUserTracker, 抖音： 快手：抖音快手 性别男女比例接近1：1男女比例7：10，女性用户略大于男性用户男女接近1：1，男性略大于女性年龄35岁以下用户占比83%，35岁以下用户占比超过90%，其中30岁以下用户占67%，用户更趋于年轻化35岁以下用户占比84%。 总结：抖音和快手，男女比例基本都保持在1：1左右，两者的用户群主要集中在35岁以下的年轻用户，从地域分布来看，抖音用户集中在沿海经济比较发达的省份，而快手用户位于河北，河南用户占比比多，沿海省份用户占比较少。 app类比框架图：1.观看直播事件类比流程图：用户移情图首页 进入APP首页后区块分明，可快速的找到想要观看的番剧和视频类型，搜索界面页位于顶上方，很好的满足了用户需求。也会有根据用户平时观看视频的类型推荐用户可能感兴趣的视频。 稍后再看 这一功能很人性化的为那些对于一些被标题或封面吸引和想看视频却在当时没有时间和空闲看的用户提供了便利。将视频添加到稍后再看后，之后只要打开稍后再看列表就能找到视频并观看了。 视频收藏区 视频收藏区系统设置默认为全部公开。用户场景：这些收藏，我只想自己看。如果需隐藏，则必须一个个点开视频，进入“编辑收藏夹”修改。个人认为可以有选择的一键设置，将提升用户体验。 关于观看 在大部分其他视频应用，非会员看视频前得先看1分钟广告，中间插播广告等这种情况下，b站看视频无广告这点圈粉无数。观看视频时，我们可以设置播放器、弹幕。弹幕作为亮点，设置类目很多，基本能满足需求。在播放时可调节屏幕比例、还能调节速度，观看时体验很棒。 弹幕 弹幕是b站一大亮点。如果要在看视频时发送弹幕，点击底部“发个弹幕吧”后，出现字号选择、出现在屏幕的上中下位置、以及弹幕颜色。但是有时一些弹幕素质太差影响视频观看，还需改进。 2.抖音 观看界面 观看界面采用一进入就全屏的方式，不管是上滑下滑都保持着全屏，增加用户沉浸感，且很多便捷的交互，如双击点赞、上下滑切换、长按不感兴趣、右滑进入作者个人界面，使得上下左右以及长按都有其交互。分享功能中包含了不感兴趣，用多个入口的方式解决了用户难以发现长按的问题，还增加了保存动态壁纸的功能，让用户使用结束后看到壁纸还能想到抖音，有利于用户留存。 拍摄界面 制作短视频，15秒的音乐结合有趣的特效、好看的滤镜，还能多段剪辑合成一个短视频，实现多场景的无缝衔接。不仅能现场拍摄，还能上传编辑。最终做出炫酷有创意的音乐短视频。 优点;B站界面简洁美观，涵盖的内容方面也非常的广包括番剧、国创、动画、音乐、舞蹈、直播、游戏、科技、生活、鬼畜、时尚、娱乐、影视等等。功能也逐渐更加的完善，使用起来也越来越方便。能够让追番和追漫画的用户及时收看到更新。B站本身的优势除了功能更齐全精细，UGC内容质量更高、覆盖门类更广也是未来增长的主要着力点 改进点:无法实现将手机视频投屏到电视上，只能盯着手机或者电脑屏幕观看。弹幕文化是B站的一大 亮点但同时带来了一些的问题，如一些视频弹幕素质太差/过度遮挡视频影响视频的观感。还有一点就是搜索不到想要看的视频或想要看的番剧或电影剧没有版权。 优点：设计简洁明了，色彩对比鲜明，主题色突出，早入为主，用户量大，网红资源丰富，已经实现商业模式，如直播抽成，广告变现，头条推荐算法机制强大，更能抓住用户心理。制造爆款H5、与电视台的合作等，制作爆款话题，结合热点IP带来刷屏式传播。提供了丰富的配乐供选择，同时，对某配乐感兴趣点击进去，有拍同款的选项，方便用户激发灵感后进行同音乐的创作。提供了丰富的特效、滤镜，提升了视频的趣味性而拍摄难度也并没有增加，一定程度上有益于创作。有相应话题，引导人们在热门话题下进行相应的创作。 改进点：视频加载速度受到网速影响可能会出现卡顿、不流畅，影响使用效果。视频评论区的一些评论素质太差，影响观看效果。短视频配乐太过单一，听多了会有些厌烦。用户体验不够完善，如视频缺乏可控性，分享渠道被微信切断，内容同质化严重。
新零售主要特点是跨界融合，通过传统零售门店、智能门店、多媒体展示设备、电商平台、营销推广来实现全方位的消费触达，给供给侧的改革带来了极大的促进作用。新零售促进商品以更好更快速度、更低成本、更少环节从供给侧到达消费端，推动了供给侧改革。不仅提供了流畅的交易体验，良好的体验也能带动更多用户的消费。除了商家们的努力，文化、消费水平等原因也在推动着新零售时代的到来。国民消费能力和水平的逐步攀升，意味着未来消费升级的市场还有巨大空间、其次，以商品为主的消费也逐渐转向服务型消费，当前服务消费在整体消费中的比例有了较大的提升，商品消费在其中的比重在逐渐降低。在整个消费支出结构中，食品、医疗等生活必需支出比例在下降，而交通、文化、衣着等享受型消费的占比则在不断提高。
全渠道零售业务信息系统能力框架构建论文
在日常学习和工作中，大家或多或少都会接触过论文吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？以下是我整理的全渠道零售业务信息系统能力框架构建论文，希望对大家有所帮助。
摘要：
在新零售发展境遇下，零售商全渠道管理势在必行，零售商应当同时整合线上与线下渠道资源，以增强顾客的跨渠道体验。实际上，信息技术是推动全渠道协同管理的基础，本文基于信息系统分析了全渠道能力框架，信息系统能力框架为零售决策者提供了全方位管理时应该考虑的能力领域的概述，有助于根据组织的个人情况制定，优先考虑和定制框架内的内部能力、外部能力与跨越能力，并可以作为推导各自实施路线图和全方位渠道措施的起点，从而构建有效决策。
关键词：
新零售；全渠道管理；全渠道融合；智能零售；
一、引言
2016年的“双11”网络购物节，阿里巴巴首次提出了“新零售”的概念，新零售意即以互联网大数据和智能硬件来重新构建零售产业的业态形式，在此之后，零售渠道的顾客触点增多，边界开始模糊，市场出现了诸多细分场景化的零售业态(杜睿云、蒋侃，2017)，比如友宝在地铁站创建了智能售货机，乘客通过智能手机扫描自动售货机的二维码下订单；AmazonGO的无人零售店通过机器视觉来识别顾客，并在顾客离开店铺时自动处理付款，而无需手动互动(Grewal等，2017)；拼多多将电商体验与社交活动结合在一起，产品可以由用户亲友帮助砍价，并且所有点击页面的用户都有机会获取邀请他人帮助自己砍价的机会。全渠道零售能为零售商和顾客提供各种好处，包括提高运营效率(Oh等，2012)、增加销售额(Cao和Li，2015)、改善顾客体验(Herhausen等，2015)、提高忠诚度(VanBaal，2014)和增强顾客信任(Cao和Li，2015)。
顾客们越来越期望随时随地使用零售，并为所有零售渠道和接触点提供一致体验(江欣，2017)，许多顾客同时交叉使用线上与线下渠道进行购物(马慧敏，2017)。例如，实体店内的顾客做出购买决定之前，经常使用智能手机收集额外信息，促使诸多零售商在店内提供免费wifi，而在网上购买产品的顾客往往期望能够在实体店中也能购买(施蕾，2014)。因此，零售商不仅试图在其渠道组合中添加新的数字渠道和接触点，而且还要将其全部整合到全渠道零售的无缝体验中。
毫无疑问，数字技术在零售业向全渠道零售转型中发挥了重要作用(王剑，2018)。随着信息技术的进一步发展，增强顾客与零售商之间的互动，Piotrowicz和Cuthbertson(2014)以及Gu和Tayi(2017)强调了信息系统在支持全渠道零售中的作用。目前研究尚未系统确定零售商必须开发哪些信息系统能力以在全渠道环境中取得成功，而本文提出全渠道零售业务信息系统能力框架，以期望对我国零售业全渠道转型提供一些可行性意见。
二、理论背景
(一)零售渠道的演进
在零售业初期，零售商将实体店作为单一分销渠道(齐永智、张梦霞，2015)。因此，顾客不得不进入实体店购物。随着时间的推移，零售商开始扩大渠道组合，并通过电话等其他渠道提供服务，直到近年来通过数字渠道，顾客可以通过不同渠道购买产品，例如B2C电子商务、O2O电子商务或社交营销解决方案。在大多数传统渠道中，零售商与消费者之间的沟通是单向的(Mohr和Nevin，1990)，而数字渠道促进了双向沟通。智能手机和平板电脑的出现也使零售商能够融入其顾客日常生活中(Rosemann，2014)。
随着互联网的普及和数字渠道的出现，零售业在过去二十年中发生了很大变化(Verhoef等，2015)。在过去二十年中，渠道主要被视为分销渠道，研究人员专注于确定每种产品类型分销渠道的适当组合(Black等，2002)。从更广泛的意义上讲，渠道充当分销渠道或沟通渠道，其可以被描述为零售商的联络点或与顾客互动的媒介(Neslin等，2006)。基于先前的研究，本文将渠道视为零售商与顾客之间的沟通渠道(Hosseini等，2015)。因此，渠道可以被分类为线下渠道(实体店)、在线渠道(在线商店)和直销渠道(实体或在线)(Verhoef等，2015)。而传统的在线渠道由于移动渠道和社交媒体等附加数字渠道的出现而大幅扩展(Verhoef等，2015)，可以分为能力性、社交性、社区性和企业性渠道(Straker等，2015)。
随着零售渠道的不断丰富，形成了丰富的渠道生态链，研究人员提出将重点放在全渠道管理上，这种方法试图以整体和综合的方式考虑所有渠道(Verhoef等，2015)。因此，全渠道管理可以定义为，对众多可用渠道和顾客接触点的协同管理，以使跨渠道的顾客体验和渠道绩效得到优化(Verhoef等，2015)。从顾客角度来看，如果产品可以在任何渠道购买，顾客也可以通过任何渠道使用同一优惠券(Beck和Rygl，2015)。从内部角度来看，如果顾客的定价和库存数据等数据在所有渠道上共享(Beck和Rygl，2015)，则说明渠道将被整合。
在过去文献中，对于更好地理解顾客的多渠道和全渠道购物行为进行了大量研究。例如，Venkatesan等(2007)分析了顾客多渠道购物行为的驱动因素。由于全渠道零售与创新数字渠道的'出现有关，Juaneda-Ayensa等(2016)通过检查接受和意图使用新技术来确定影响全渠道购物行为的因素。Gu和Tayi(2017)分析了顾客对零售商不同产品摆放策略的行为，即产品是专门销售还是跨渠道销售。此外，Gu和Tayi(2015)考察了零售商实施的不同退货政策对顾客行为的影响。
(二)能力框架
能力与企业的资源观(RBV)有关(Wade和Hulland，2004)。因此，组织拥有能够创造竞争优势和卓越长期绩效的资源(Hosseini等，2017)。当组织实施价值创造战略，而不是同时被任何现有的或潜在竞争对手实施时，组织就会获得竞争优势。而要做到这一点，资源配置必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的并且不可替代的(Barney，1991)。资源分为资产和能力，资产是组织可以使用的任何有形或无形的东西(Helfat和Peteraf，2003)，而能力是使用资产创造、生产或向市场提供产品的可重复行动模式(Wade和Hull，2004)。与有形资产相比，能力提供了对组织内不可转移资源和流程的理解(Dreiling和Recker，2013)。因此，维持竞争优势的能力是不可避免的(Helfat和Peteraf，2003)。
能力被分为运营能力和动态能力(Dreiling和Recker，2013；Pavlou和ElSawy，2011)。运营能力专门用于组织经常性流程，即有助于日常生活(Winter，2003)；而动态能力有助于适应和重新配置动荡环境中的能力，即应对能力(Hosseini等，2017)。因此，动态能力被看作是随着时间的推移而发展的高阶能力(Koch，2010)。
通常情况下，能力是通过能力框架构建的(Forstner等，2014)，具有相似特征的能力可以归入能力领域(Hosseini等，2017)。研究人员为业务流程管理(Rosemann和VomBrocke，2015)、创新管理(Hosseini等，2017)以及跨文化管理(Ang和Inkpen，2008)提供了不同领域的能力框架。例如，Rosemann和VomBrocke(2015)提供了一个框架，该框架沿着六个要素(即战略一致性、治理、方法、IT、人员和文化)构建了业务流程管理能力。在创新管理中，Dreiling和Recker(2013)提出了一个区分组织、个人、技术和流程能力的框架。
信息系统能力是信息系统研究的核心组成部分。在这项研究中，对信息系统能力展开了更广泛的观察。通过考虑先前研究并将其应用于全渠道零售领域，本文将信息系统能力定义为零售商组装、整合和部署信息系统资源以满足顾客需求并提供跨所有渠道无缝体验的能力。例如，McLaren等(2011)开发了衡量企业竞争战略与信息系统能力之间契合度的模型。Niehaves等(2011)通过区分感知、获取和转换能力为信息系统支持的业务流程变更提供了一个能力框架。
此外，信息系统能力可以分为内部能力、外部能力和跨越能力。内部能力是针对市场需求(例如信息系统技术技能或信息系统开发)的内部重点和发展方向。相反，外部能力是外部导向的，侧重于预测市场需求和理解竞争对手，如外部关系管理或市场反应(Wade和Hull，2004)。跨越能力指的是信息系统业务伙伴关系或信息系统规划和变更管理，必须结合内外和内外能力(Wade和Hull，2004)。
三、全渠道零售业务信息系统能力框架构建
全渠道零售业务信息系统能力框架，本文将其分为外部能力、内部能力与跨越能力。外部能力侧重于预测或响应公司外部的要求(Wade和Hulland，2004)，对于全渠道零售商至关重要，因为零售商必须获得顾客的需求、偏好和背景。同时，内部能力对于管理全渠道技术和处理全渠道数据至关重要(Wei等，2014)。而跨越能力集成了内外兼容能力，并且需要理解市场需求和内部能力(Hooley等，1999；Wei等，2014)。
(一)外部能力
顾客基本信息。获得基本顾客信息是大多数顾客与零售商互动的先决条件。基本的顾客信息源于识别数据(例如姓名、地址、出生日期)和描述性数据(例如人口统计、家庭结构、顾客分类)。基本的顾客数据可能会在注册过程中收集或基于特定的交互，可以通过传统市场调查的数据来丰富，例如关于顾客购买力的信息取决于他们的居住地。
顾客整合社交信息。顾客偏好受个人或社交关系(例如家人、朋友、同事)的影响。如今，这些关系中的更大一部分反映在社交媒体平台上的顾客连通性上，顾客使用社交媒体和撰写产品评论，彼此不认识的顾客可能会相互影响他们的偏好和购买决策，来自社交媒体的印象会影响顾客的线上和线下活动，顾客评论可以借助于情感分析来解释(例如自然语言处理)。全渠道零售商应该能够确定顾客在社交网络中的角色，了解他们的影响范围及其行为。顾客在社交网络中的影响可以通过使用不同的中心度量度(例如度数中心度、亲密度中心度、中间度中心度)来确定，通过分析顾客的社交图和个人资料信息，全渠道零售商可以更好地利用基于心理和行为的定位。
顾客情境背景。为了设计更合适的顾客互动，零售商必须能够感知个体顾客的具体情境背景(例如时间表、地点、心情、特殊事件)，相关数据可以通过使用智能手机或其他智能设备的硬件和软件传感器来收集。另外，就顾客授权而言，零售商可以考虑来自个人交互(例如电子邮件、聊天)和顾客的数字日历信息，以提供顾客的高度情境化的精准推荐。零售商可以结合使用不同渠道内顾客当前行为的交易数据，全渠道数据有助于了解顾客的计划、需求和偏好。在此基础上，零售商可以避免在错误的时间或地点与顾客进行互动，即可能会损害短期顾客体验或顾客关系的情况。
(二)内部能力
全渠道分析技术。在全渠道零售环境中，使用创新信息技术和处理大量异构数据至关重要。因此，员工需要掌握与全渠道零售分析技术相关的软件工具和技术。另外，他们需要有关数据分析和统计方法的知识。此外，由于全渠道零售商收集和处理个人数据，例如通过使用会员卡或通过跟踪在线商店的顾客行为，员工必须了解数据隐私性、安全性、所有权以及顾客对使用的期望，以建立信任的顾客关系。
全渠道数据集成和分析。全渠道零售商拥有并处理可能以结构化(例如销售点数据)形式提供的各种形式数据(例如顾客、产品、位置、时间和渠道数据)或非结构化形式(例如顾客评论)。在同质数据库中检索、组合、整合和构建来自不同来源的异构数据的过程是全渠道组织的关键挑战。一旦零售商掌握了全渠道数据集成，零售商需要适当的工具和技术来处理和分析大量数据。通过使用可视化、预测分析、数据挖掘、深度学习和人工智能等不同方法，零售商可以对市场形成有意义的见解。因此，零售商必须注意不要陷入典型的大数据分析陷阱，比如对低质量不相关数据或虚假相关性的复杂分析。
全渠道技术和基础设施管理。在全渠道环境中，零售商必须能够管理一系列新兴技术，如店内技术、交付技术、LBS技术或通信技术。其中，店内技术(例如交互式展示、虚拟试穿、自助结账解决方案)将成为商店体验的一部分，并有助于提供更多信息，以便在网上商店无缝购买产品，并减少闲置时间；交付技术(例如无人机、机器人、3D打印)有助于履行过程。基于位置的LBS技术在实体店内外提供本地服务能力；通信技术(如视频聊天、聊天机器人)有助于改善顾客和零售商之间的持续沟通。因此，零售商还必须能够运营合适的全渠道基础设施，以便利用这些技术及其相互作用。全渠道基础设施可以解决多个层面问题，例如协同使用新兴技术、网络通信、智能物件与其他业务系统(例如CRM系统)的数据连接与数据存储，因为数据需要存储在实时处理的集成数据库中。零售商还需要使用不同种类的传统数据库(如关系数据库、文档数据库和图形数据库)或新的数据集成架构(如数据湖)来存储数据。
(三)跨越能力
实时信息访问。全渠道环境下顾客可以连续在不同渠道之间切换，顾客与零售商的互动可以随时发生，实时信息的提供和访问是全渠道零售商成功的关键因素。第一，在所有渠道获得实时信息时，顾客决策可以得到促进，线上与实体渠道的产品可用性信息可以支持顾客的跨渠道选择，对订单进行持续的实时跟踪可实现更加以顾客为中心且便捷的送货服务。第二，从零售商内部角度来看，有关产品可用性、顾客行为、顾客状况和销售情况的实时信息有助于组织货物流通、市场营销和服务。第三，需要实时信息来提供个性化和上下文广告，服务和优惠(例如基于位置的广告)。因此，在整个顾客旅程中无处不在的实时信息访问是成功全方位渠道零售的先决条件。
需求智能推算。全渠道零售商需要能够自动推断和推理顾客的需求和偏好。通过利用不同的数据流和实时数据分析，零售商可以获得对顾客行为有价值的见解。例如，顾客需求可能通过与虚拟顾问进行对话分析，并借助联合分析等定量方法进行分析。对顾客需求的理解是长期顾客关系的基础，也是渠道开发、创新管理、广告投放等许多战略运营的决策支持。
个性化营销和服务。全渠道零售商需要根据顾客需求和偏好调整广告、优惠和服务的能力。广告和优惠应该在适当的时间进行个性化提供以达到最佳效果，例如在户外场景时提供O2O服务。此外，服务履行过程变得更加个性化和情境化，顾客可以选择最方便的选项，例如在某个特定时间送货上门。随着顾客管理关系的兴起，零售商必须提供更多个性化服务，尤其对于某些产品类别(例如电子设备)。
互动的智能自动化。未来，顾客与零售商交互的越来越多的部分将由人工智能来自动处理，例如购买咨询和售后服务。因此，全渠道零售商必须提供智能自动化，零售商可以提高运营效率，而顾客可以从持续服务水平中获益。例如，顾客订单可以通过智能物品(例如智能冰箱、智能洗衣机、智能咖啡机)来放置。智能设备一旦被顾客授权，可以自己充当顾客。因此，全渠道零售商需要能够成功与智能物品进行沟通，这些智能物品意识到其所有者规定的偏好。
互动渠道的便捷切换。全渠道顾客通过数字和传统渠道以更加互联的方式与零售商互动(例如在实体店中使用在线商店)。渠道选择取决于各种因素(例如个人计划、心情、天气)，并可能随时间而改变。因此，全渠道零售商需要掌握越来越多的渠道和接触点，以实现所有渠道之间的无缝切换，零售商应当消除孤立的组织结构和数据孤岛，管理来自所有渠道的顾客数据，以实现全方位的顾客视图并提供一致的顾客体验。
融入顾客日常生活。由于数字渠道以及智能手机和智能产品等数字技术的出现，顾客可以随时随地与零售商进行互动。现在许多顾客与零售商的互动都是在家开始的，智能设备的使用使顾客能够随时随地与零售商进行互动。此外，顾客希望避免时间闲置，并倾向于在途中适当情况下(例如在地铁、逛街等场景下)发起互动。因此，全渠道零售商应该认识到这样的机会，并且非打扰式地提供适当产品。
四、结论
数字技术在全渠道零售管理中日益重要，本文开发了一个信息系统能力框架，其中包括零售商在进行全渠道管理时应考虑的12种能力。框架包括3种内部能力(全渠道分析技术、全渠道数据集成和分析、全渠道技术和基础设施管理)、3种外部能力(顾客基本信息、顾客整合社交信息、顾客情境背景)以及6种跨越能力(实时信息访问、需求智能推算、个性化营销和服务、互动的智能自动化、互动渠道的便捷切换、融入顾客日常生活)。
本文的研究从理论和实践方面都带来了一定贡献。从理论角度来看，本文的能力框架通过识别和构建相关的信息系统能力，为全渠道零售知识的形成做出贡献，因为国内暂时还没有从信息系统的角度来考察全渠道零售能力框架。从实践角度来看，本文的信息系统能力框架为零售决策者提供了全方位管理时应该考虑的能力领域的概述。当零售商参与全渠道管理时，框架的能力可能会因相关性和重要性而异，具体取决于行业或组织的特性以及组织在全渠道管理中的进展情况。本文建议组织始终密切关注所有能力及其相互作用，以便在顾客购物过程中的不同阶段实现成功的互动。此外，本文所提出的框架有助于根据组织的个人情况制定，优先考虑和定制框架内的运营能力，并可以作为推导各自实施路线图和全方位渠道措施的起点，从而构建有效决策。
参考文献
[1].江欣.基于全渠道零售视角的传统零售业转型分析[J].商业经济研究，2017(16)
[2].马慧敏.移动互联时代我国零售企业全渠道模式的应用[J].中国流通经济，2017，31(4)
[3].王剑.零售企业的全渠道演变及供应链优化研究[J].商业经济研究，2018(4)
[4].齐永智，张梦霞.SOLOMO消费驱动下零售企业渠道演化选择:全渠道零售[J].经济与管理研究，2015(7)
[5].姜丽媛.全渠道零售时代下产品的网络适应性变化及对策[J].经济问题探索，2015(7)
[6].施蕾.全渠道时代顾客购物渠道选择行为研究[J].当代财经，2014(2)
[7].杜睿云，蒋侃.新零售:内涵、发展动因与关键问题[J].价格理论与实践，2017(2)
当下，传统零售已老，以用户体验为中心的“新零售”迎面而来。在消费结构升级的背景下，通过新技术的运用，线上线下融合呈大势所趋，新零售的概念“愈演愈热”，但其路径和模式亟待探索。
“新零售”进化路径一：线上线下融合
零售业最大的变化体现为：线下渠道“社区化”，线上渠道“移动化”，两者同时离消费者更近了。线上线下融合，不仅是实体零售的迫切需求，也是电商企业的强需。
新零售通过智能化技术，融合了线上线下资源，这改变了产品到达消费者手里的效率和方式。通过线上线下融合大数据驱动，提高供给质量和效率，促进消费者增长。新零售通过线上和线下同价，变相降低消费成本，改善消费环境，增加消费预期。这有利于挖掘潜在的消费需求，从而扩大市场的消费总需求。
新零售线上线下的结合得益于互联网技术的支撑。依托大数据与云计算，新的零售模式可以比传统零售业更为精准地识别用户需求、实现个性化服务并提升用户体验。互联网技术的普及和应用，为零售创新提供了空间。如果没有技术，很多创新零售的模式、场景、体验都没有办法实现。
在零售领域，我们在新一轮科技革命推动下，很多新技术都是率先在零售领域应用的，零售领域是创新最活跃的领域，人工智能快速发展必然也在零售领域率先应用，从而推动无人零售、无人便利店模式的出现。
新零售”进化路径二：零售+体验式消费
传统零售是以企业效率为中心的商业模式，而“新零售”更加注重用户体验。实体零售业在“新零售”进化路径上，大多选择了零售+体验式消费的方式。
相对于传统电子商务，新零售更加注重消费者的体验，并且依托线上线下一体化平台更加完备更加高质量更加准确大数据的信息，能够更好的掌握消费者需求和消费者变化趋势。
新零售的作用不仅是降成本，更多的应该是消费者认可度的提升、满足感的提高。比如，发展“无人商店”“无人零售”，如果认为这仅仅是为了降成本，恐怕就错了。一定是因为“无人商店”能给消费者提供更好、更多的服务。比如，真正做到24小时不停业，而且里面的商品和服务也很全。所以说，零售革命不仅是降成本，更重要的是给消费者带来更多的价值提升和更多的满足感。
新零售”进化路径三：零售+产业生态链
以用户体验为中心的“新零售”，更关注人，也更懂经营人。商家注重搭建平台，打造整个产业的健康生态链，追求组织、管理上的协同。
当前，新技术和新商业模式不断向各行各业渗透，日益呈现生产、流通、消费融合发展和协同创新的格局。新零售不是一个零售环节的问题，而是产业链和价值链重构、要素重构的过程，以消费者为核心对要素资源重新配置的过程，进而形成新的生态。未来，产业链和价值链将更加以消费者为核心。
互联网时代零售业不像以前仅仅关注自己的发展，而是关注上下游企业的协同，很多零售企业从原来的零售转向零售+金融的转变，通过整合供应链上下游，包括相关利益群体，到了跨界融合共生的阶段。这种重合对于促进流动效率、降低流动成本有很大作用。
新零售业态是一种创新，并将带来更多的创新。新零售对整个零售产业链进行数字化改造后，将为提高全行业效率、推动产业创新提供基础。
在当前阶段很难有人讲得清谁是“新零售”进化最成功的路径。但具有前瞻性思维的创业者，每个人都在从技术创新、服务创新、模式创新等各个方面验证着自己的“新零售”道路。