国企重组管理整合思路研究论文

文|关哲 （知本咨询国企创新研究院院长、国企战略及对标资深专家、国际注册管理咨询师）

编辑|亿亿 导言：

2020年末，央企重大重组动作不断，10月，在中钢集团干部大会召开，会议传达国资委决定，由中国宝武钢铁集团有限公司对中钢集团进行托管，同时，山东钢铁集团并入宝武集团已进入实质性推进阶段；12月，中国西电、许继电气、平高电气三方公告称，许继、平高正在与中国西电集团筹划战略性重组，首次从官方渠道透露了国网将剥离许继、平高的重要信号。

再结合当年6月中国化工与中化集团的农业资产合并以及8月宝武集团接受无偿划转太钢集团51%股权等事件，透露出了哪些国企整合重组思路？体现出了哪些国企整合重组趋势？我们不妨案例视角寻求一些答案。

以2003年国资委挂牌成立，明确“培育30-50家具有国际竞争力的大企业”目标为标志，中央企业及国有企业重组进程从以往的 拆分重组 为主向偏重 整合重组 转变。

这主要是由于随着2001年末，我国正式加入世界贸易组织（WTO），对中国企业参与国际市场竞争、应对国际市场挑战的能力要求日益突出。

但以往通过拆分重组国有企业，优化国内市场竞争环境，提升国企经营效率的发展模式，暴露出重复投资建设、海外市场恶性竞争等问题的同时，也难以在短期内培育形成在国际市场乃至国内市场足以抗衡国际巨头的中央企业或国有企业。

所以整合重组也就成为了进入到国际化市场竞争阶段，国有资产管理机构、中央企业和国有企业战略发展的必然选择。

进入21世纪10年代，在继续保持央企、国企整合重组大方向不变的前提下，相关工作的开展日趋稳健，“成熟一家、重组一家”。

2014年，中央经济工作会议召开，总书记明确提出要“提高国有企业核心竞争力”，使国企整合重组发展思路全面从 规模导向 向 质量导向 转变。

2010年以后，不同于此前的快速整合重组，迅速做大央企的重组模式，国资委监管中央企业数量规模从2011年至2020年仅减少了20家，进入世界500强央企数量规模仅增加了10家。

尽管整合重组速度有所放缓，但央企经营质量快速提升。

对比2012年与2020年，两个时间节点的国资委经营业绩考核结果数据，可以看到，2012年进入世界500强、经营业绩考核为A级的央企数量在当年进入世界500强的央企数量中占比，仅为53%，而这一比例，在2020年已经增至77%。

制图|知本咨询

总体来看，自2003年国资委建立以来，整合重组就成为央企、国企的主要重组方向，进入2010年，特别是在2014年以后，在央企、国企整合重组大方向不变的基础上，整合重组发展思路从规模导向向质量导向转变。

一般认为，央企、国企的整合重组有五条路径。

第一是强强联合， 即将业务相同或相近，并均具有较强市场竞争力的央企、国企进行合并重组，减少在国际市场竞争过程中内耗的同时，进一步发挥规模效应和协同效应。典型如2019年南船北船、2014年南车北车的合并重组等。

第二是以强并弱， 即将一家亏损或弱势的企业，整体并入另一家业务相同或相近的优势企业，提高市场集中度、优化产能过剩，同时减少国资委直接控制企业数量，降低管理复杂程度。典型如2019年保利集团兼并中丝集团、2016年港中旅合并中国国旅集团等。

第三是产业链整合， 即将主营业务存在上下游产业链关系的央企、国企进行整合，既延伸了企业的产业链布局，又降低了原有外部市场交易的成本。典型如2017年中国国电和神华集团的重组实现煤电一体化运营；2015年中电投和国家核电的重组，形成从技术开发、工程建设到投资运营一体化的核电产业链布局。

第四是专业化重组， 即将两家及以上存在多元化业务的企业集团中的部分业务板块分离出来，并入已有或新设立的专业化公司，从而促进央企、国企聚焦主责主业，在减少重复建设的同时，强化央企、国企在专业领域的竞争优势。典型如2019年分离中国石油、中国石化和中国海油的管网业务，并入新设立的国家管网集团。

第五是产研结合， 即将科研院所类企业并入同产业领域经营、生产制造类企业，提升企业综合 科技 创新水平与 科技 成果应用转化能力。这一类模式近10年来在央企整合重组层面已不多见，典型如2009年中国纺织科学研究院并入中国通用技术集团与中国农业机械化科学研究院并入中国机械工业集团。

2020年初，国资委秘书长彭华岗进一步指出，目前“央企整合大致形成了战略性重组、产业链上下游整合、专业化整合3种重组方式”。 横向合并强化规模效应，纵向联合实现优势互补，专业化整合优化资源配置。当然横向合并既包括了我们上文提到的强强联合，也包括了上文提到的以强并弱。

总结了以往国企整合重组主要路径的基础上，我们首先来分析一下宝武集团自2016年以来的整合重组模式。

可以说宝武集团的整合重组，是一个从兼具强强联合与以强并弱的战略性重组，逐步扩展到专业化整合与产业链上下游整合重组的发展过程。

2016年9月，经报国务院批准，宝钢集团有限公司与武汉钢铁（集团）公司实施联合重组，宝钢集团更名为“中国宝武钢铁集团有限公司”。此前，宝钢集团与武钢集团分别在全球钢铁企业粗钢产量排名的第5位和第11位。

此后经过三年的融合发展，宝武集团再次开启了整合重组进程。

值得注意的是，太钢集团是国内第二大不锈钢生产企业，双方合并之初，即对外宣布，太钢未来的发展目标是成为宝武旗下不锈钢产业一体化运营旗舰平台公司。

战略重组太钢集团后，宝武即开启了不锈钢板块的内部整合，逐步将旗下原有不锈钢企业全面交由太钢托管，从而形成了在不锈钢产品领域的专业化重组。

2020年10月，宝武集团托管中钢集团，被视为整合重组中钢集团之前的考察期。

从业务结构来看，中钢集团不同于宝武集团以往整合重组的传统钢铁生产型企业，而是一个涵盖矿产资源开发、机械设备制造与品商贸物流的综合钢铁产业链集团。

所以宝武集团对中钢集团的托管乃至未来的整合重组，除了以强带弱，改善中钢集团财务状况，扩大宝武集团经营规模的考虑之外，更重要的考虑因素，是对钢铁产业链上下游企业的有效整合。

从图中2015-2020年全球企业粗钢产量数据与排名变化，可以看到，宝武集团2019年粗钢产量以十分接近长期保持世界第一位的安赛乐米塔尔钢铁集团，随着2020年对太钢的整合重组，宝武集团在产能规模方面已经跃居世界第一位，横向合并的规模效应优势已突出体现。

在实现了“做大”的同时，要进一步“做强”、“做优”，就成为宝武集团经营发展，以及进行整合重组过程中，关注的首要问题。从横向的战略性重组，扩展到纵向的产业链整合与在专业化领域的资源配置优化就成为了宝武集团整合重组模式发展的必然选择。

另外，宝武集团自2016年整合重组以来，面对以往很多国内外企业整合重组过程中出现的“整而不合”的问题，开展了多方面的组织整合管理实践，为广大的中央企业、国有企业整合重组工作提供了宝贵经验，有机会我们再进行深入分析。

不同于充分满足了宝武集团战略发展需求的整合重组路径，国家电网对许继、平高的剥离则更多的是从我国 社会 经济发展需要与国家对电力行业的整体发展布局出发，进行的艰难抉择。

以国家电网为代表的我国电网企业在整合重组方向上，长期处于对产业链整合与专业化重组两个方向的抉择之中。

主辅分离，将辅业专业化重组，是自2002年国务院《电力体制改革方案》公布以来，我国电力行业既定的改革方向，从未动摇。但由于2008年冰灾等因素影响，电网企业出于保障电力系统稳定运行的考虑，力保自身各类电网关联业务，同时逐步开始进行产业链整合，主辅分离工作的开展出现了停滞。

许继、平高已经经历与即将面临的整合重组，正是国家电网从产业链整合向主辅分离、专业化重组转变的突出体现。

2009年，许继、平高经历整合，进入国家电网。

由于2008年全国大范围冰灾导致国家电网管理的电力设备受到严重冲击，因此，国家电网提出，应将设备制造、电力勘察设计和送变电作为电网的重要业务予以保留。

次年，国家电网特高压建设计划启动，考虑到对相应设备技术可靠性、产品供应稳定性等方面的要求，国家电网决定整合电网延伸的制造业领域产业链资源，收购高压直流输电领域及二次设备龙头许继集团和国内开关领域龙头平高集团，两家输变电设备制造企业。

此后，许继、平高也确实为我国特高压电网领域产业技术研发与建设作出了应有的贡献，但也难以免于批评者的指责，国家电网作为两家公司的下游产品设备采购方，终有自产自销、不平等竞争、形成垄断之嫌。

2020年末，许继、平高披露与西电集团筹划战略性重组，促进国家电网的主辅分离。

在巡视情况反馈中，指出国家电网“坚守主责主业不够有力，建议进一步聚焦主责主业”。

国家电网回应表示，将“以更高的政治站位坚守电网主责主业，下决心退出传统制造业和房地产业务。”2020年2月，国家电网内部印发《2020年改革攻坚重点工作安排》，对剥离非核心业务拟定了具体时间表。

可以说此次对电网企业辅业的专业化重组，仅仅是这一轮改革进程中，对垄断行业企业的竞争性业务整合重组的一个缩影。

2021年1月，国务院国资委党委书记、主任郝鹏在《求是》杂志发表署名文章《深入实施国企改革三年行动 推动国资国企高质量发展》，指出要“深化自然垄断行业改革，在电网、电信、铁路、石油、天然气等重点行业和领域，放开竞争性业务，进一步引入市场竞争机制。”

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