伪文艺的姑娘
“公司股东戴姆勒集团奔驰汽车宣布与宁德时代（）深化电池研发，确认宁德时代为其头部供应商。请问公司，梅赛德斯-奔驰（以下简称奔驰）是基于何种目的与宁德时代进行合作，是否会影响与公司的合作？”8月6日，一位投资者向孚能科技（）提出这样的问题。
8月5日晚间，奔驰和宁德时代宣布双方将共同开发高新电池技术，支持奔驰车型阵容的大规模电动化。自此，宁德时代将成为奔驰的头部供应商，以此来保障下一代EQ产品未来几年的电池供应。
这样的问题对于刚于一个月前获得戴姆勒战略投资的孚能科技来说略显尴尬。不过，孚能科技回复投资者称，目前公司与奔驰的协议项目进展顺利，没有任何不利的情况出现。公司也正在为客户交付样件，按照项目计划的正式量产时间为2021年。
作为事件的主角，戴姆勒方面回应出行一客称：“我们与宁德时代、孚能科技都已签署长期合同，其关键要素包括高新电池技术的研发和产业化，并延展了可持续发展相关条款，如电池的碳中和生产等。为推进现在及未来对一流锂电池技术的开发，保障全球生产网络的电池供应，奔驰将继续构建平衡的供应商组合。”
“事实上，这件事不需要过度解读，对于一家主机厂来说，有一供、二供、三供太正常了。”一位不愿具名的动力电池领域专家对出行一客说，“这不是针锋相对的问题，而是合作共赢的关系。”
不过从另一个角度来看，电动化的浪潮之下，国内外各大主机厂开始跑马圈地，构建稳定的电池供应链体系。但是与其他的供应关系不同，电池不仅是汽车配件，更是稀缺资源。主机厂会选择多家电池厂合作，电池厂也会服务于多家主机厂。因此，主机厂和电池厂之间的关系变得相辅相成但又暗含微妙。
在此背景下，如何构建平衡的合作生态考验着主机厂的智慧。
难“逃”与宁德时代的合作
事实上，戴姆勒和宁德时代的合作可以追溯到两年之前。2018年5月，戴姆勒和宁德时代签订了合同，宁德时代进入戴姆勒的电池供应链体系。2019 年9月，宁德时代与戴姆勒卡客车公司签订全球动力电池采购协议，为其旗下电动系列卡车提供动力电池产品，根据协议，宁德时代将为戴姆勒卡客车公司自 2021 年开始推出的多个卡车系列提供动力电池。
此次双方的合作是在此前的合作基础上再上一层台阶。按照双方的协议内容，双方的合作涵盖了各领域的动力电池技术，包括宁德时代为奔驰乘用车产品提供电芯及模组，为奔驰轻型商务车产品提供整体电池系统，为奔驰部分项目提供CTP（无模组电池包）设计等。此外，合作双方已经开始下一代电池的研发工作，研发成果将应用于梅赛德斯-奔驰未来几年推出的新车型中。
不难看出，对于此次合作，双方都设置了很高的目标，配备宁德时代电池模组的EQS便是最好的证明。公开信息显示，EQS续航里程将超过700公里（WLTP标准，即世界轻型汽车测试规程），充电速度比现有车型快一倍，预计将于2021年交付市场。
同时，为了满足奔驰的“碳中和”要求，宁德时代将在生产过程中做出大量改进。据宁德时代介绍，这些措施将包括使用可再生能源（如风能、太阳能、水电等）和回收电池原材料进行电池可持续生产；最大程度降低在电池供应链内物流方面的碳排放；使用区块链技术追踪并统计电池供应链中的碳排放；帮助供应商收集、优化生产过程中的碳排放数据；建立ISO50001能源管理体系，持续降低企业运营中的能源使用量，进行节能减排；以及植树造林、遵守社会责任的各方面要求等。
奔驰和宁德时代的深度绑定，对于宁德时代来说，又多了一个重磅大客户。目前来看，宁德时代在业内拥有了最广泛的客户基础。
根据韩国市场调研机构SNE Research统计，宁德时代2017年、2018年和2019年动力电池销量连续三年排名全球第一。2019年工信部公布的新能源车型有效目录共4600余款车型，其中由宁德时代配套动力电池的有1900余款车型，占比约，是配套车型最多的动力电池厂商。
为什么主流主机厂都“逃不开”与宁德时代的合作？
“在当前的新能源发展环境下，电池不只是配套部件，而是一种稀缺资源。”一位新能源行业分析人士对出行一客表示，“目前来看，宁德时代在新能源汽车动力锂电池领域保持技术、规模、供应链等优势，宁德时代作为主机厂首选电池供应商，是毋庸置疑的。”
多位行业人士称，奔驰和宁德时代深化合作并不突兀。因动力电池供应不足，奔驰便于2019年推迟了首款纯电动SUV车型EQC的交付计划。为保证稳定的电池供应，近几年，宁德时代和宝马、丰田、大众等国际品牌均进行了深化合作，配套车型也将在未来几年内陆续上市。也正基于此，2019年宁德时代实现销量（吉瓦时），较上年增长，市场占有率得以进一步提高。
据了解，此次合作将不限于宁德时代的国内产能。宁德时代对出行一客表示：“奔驰将从宁德时代的图林根工厂购买电池用于此次协议覆盖的系列车型上，具体哪款车型、采购时间与占比还需按照双方项目进程而定。”
不能押宝一种技术路线
宁德时代绝不是奔驰的唯一选择。据了解，戴姆勒与比亚迪、亿纬锂能、韩国LGC、SKI等国内外多家动力电池企业均开展了合作。 戴姆勒在三大洲、七个地点的九家工厂也布局了电池生产网络。
今年7月，除了战略投资，孚能科技与戴姆勒大中华还签署了一项全面的商业合作协议，在未来十年为梅赛德斯-奔驰在全球推出的电动汽车新产品阵容提供电池。
不过，在未来几年中，谁才能够真正成为奔驰的最大电池供应商，目前还难以判断。同时，有了和大客户的合作关系，也并不意味着电池厂前路无忧。“最终要看不同供应商的配套量比例，才能看到它和奔驰的捆绑程度。”一家国内锂离子电池企业负责人称，“签约的客户很多只是意向性或者象征性的，届时采购的量可能很少。”
对于孚能科技来说，其技术路线主要为三元软包动力电池，技术路线和产品线较为单一。这对于孚能科技来说，既有优势也有风险。
优势在于，三元软包电池具有能量密度高且安全性高的特点。东北证券研报指出，2019 年，全球销量排名前十的新能源乘用车中， 软包电池配套上升至 4 款，沃尔沃的60系列、90系列的插电混动乘用车，奔驰EQC、东风日产的轩逸EV等车型均使用的是三元软包电池。大众的MEB 平台、戴姆勒等车企也明确使用软包路径。
“孚能科技是中国软包电池的龙头企业，技术质量有一定保障，奔驰过去一直用的是LGC的三元软包电池。同样的技术路线，替代使用会比较方便。”一位接近孚能科技的行业人士称。
有了戴姆勒的合作关系背书，孚能科技的市场认可度进一步提升。目前，孚能科技实现销售收入的主要客户包括北汽集团、江铃、长城、一汽集团、戴姆勒，同时也正在拓展大众、奥迪、保时捷、通用、雷诺、日产、本田、东风、奇瑞等国内外客户。
不过单一的技术路线也暗含危机。由于三元软包电池具有成本高、成组效率低、产品一致性差等缺点。高工产业研究院（GGII）发布的《新能源汽车产业链数据库》统计显示在国内补贴退坡的大背景下，2019 年，国内软包电池装机量约 ，同比下降了 ，市占率仅 。
在上述动力电池领域专家看来，这中间或存在逻辑问题。“电池厂没有道理只做一种技术路线，而是应该去研究客户和市场需要什么技术方向，只做擅长的领域让别人来采买会处于被动地位。”
孚能科技的招股书内容也显示：“如果未来新能源汽车动力电池的技术路线发生重大变化，将对三元软包动力电池的下游市场需求带来一定的不利影响；同时，如果公司未能及时、有效开发推出与主流技术路线相适应的新产品，将对公司的竞争优势与盈利能力产生不利影响。
除了技术优势，产能优势也成为了电池厂的核心竞争优势之一。对于宁德时代和孚能科技来说，目前均面临着一定的产能压力。为应对快速增长的市场需求，宁德时代已经启动了湖西锂离子电池扩建项目，扩大欧洲生产研发基地的投资规模，并在四川省宜宾市启动建设动力电池制造基地。同时，宁德时代与吉利汽车、一汽集团分别成立了合资电池公司。
此外，孚能科技的“赣州产能改扩建项目”和年产16GWh锂离子动力电池项目（孚能镇江一期及二期工程）已经陆续竣工和投产，镇江三期IPO募投项目和海外基地项目已开始前期规划。
“现在乾坤未定，不管是从技术路线还是产能压力上来看，一家大型主机厂都不可能押宝在一种技术或者是一家电池厂商上，未来也会增加新的合作伙伴，均衡的布局才是未来制胜的法宝。”上述动力电池领域专家称。
背后的平衡和博弈
在这故事的背后，是不断进击的奔驰电动化。
在2019年法兰克福车展上，戴姆勒集团首席执行官康林松提出了“2039愿景”，其中包括：2022年在欧洲实现车辆生产的碳中和；2030年电动车型（包括纯电动和插电式混合动力车型）将占据乘用车新车销量一半以上的份额；2039年实现乘用车新车产品阵容的碳中和。
为实现以上目标，戴姆勒集团接下来将对“碳中和”产品进行大量投入。根据规划，2020年，戴姆勒将继续其产品及电动领域的攻势。目前，奔驰纯电卡车、纯电轻型商务车和纯电客车目前均已实现量产。
在中国市场，目前奔驰已经上市了首款纯电动SUV EQC，2021年，奔驰将推出纯电SUV EQA和EQB以及大型纯电轿车EQS。
除了奔驰，近年来宝马、大众等主流车企纷纷加大了新能源领域的布局，连一向相对保守的丰田近几年也加速了新能源车型的量产。根据全球汽车产业平台 Marklines数据，2019 年，全球主流传统车企的新能源汽车渗透率平均已接近 2% ，相比2017年提升 1个百分点。2025年，新能源汽车平均渗透率将达到10%-15%左右。
不过，欧美仍在构建完善的本土电池供应链，宁德时代、孚能科技等电池厂商也纷纷前往欧洲建厂，目前全球电芯厂集中于中日韩，材料端的配套更多集中于中国国内。
按照SNE Research统计，2019年全球前十动力电池企业出货量为，占全球动力电池出货量的，市场集中度进一步提升，其中排名前三分别为宁德时代、松下电器及LG化学。
“新能源在国内是作为一个大的战略方向来发展，想要在蓬勃的中国新能源市场分得一杯羹，最直接的方法就是和中国的电池厂进行合作。”上述新能源行业分析人士称。 基于电动化的规划，戴姆勒、宝马、大众都在进一步强化在中国的本土研发、生产和采购等。
大众汽车集团(中国)CEO冯思瀚也曾表示：“纯电动汽车方面，2025年集团在亚洲市场对动力电池的总需求量将达到150GWh。为满足这一需求，在中国，我们至少需要2-4家电池供应商的支持。”
今年5月，大众投资11亿欧元获得国轩高科股份，成为其第一大股东，紧接着，万向一二三获得大众百亿元动力电池订单；今年7月，亿纬锂能收到华晨宝马动力电池供应商定点信。与此同时，它们均是宁德时代的大客户。
目前来看，相比起特斯拉，大众、丰田、奔驰等传统主机厂巨头的新能源车型销量仍在起量阶段，但是也都在押注未来。一方面，是为了应对各国的碳排放标准和中国的“双积分”政策；另一方面，在目前的销量基盘之下，新能源车型将成为增加销量、拉开差距的关键一环。
因此，在电动化的布局上，各大主机厂的动作之大、范围之广，可谓前所未有。但在漫长的电动化汽车规划落地过程中，其投入大和盈利难困境仍不容小觑。在这场胶着的战役中，资源合理布局成为关系着成本和链条运转的关键。
这将考验着主机厂的平衡智慧。“奔驰在全球市场上从不同的合作伙伴采购动力电池电芯和电池组。为保持竞争力，奔驰将继续构建平衡的供应商组合。”奔驰方面称。
不过，主机厂和电池厂的关系还存在着微妙的权衡和博弈的过程。东北证券研报指出，主机厂习惯了在其供应体系中掌握绝对的话语权，但在电动化到来之时，游戏规则似有变化。电芯占据电动车成本 20%-40%，但主机厂目前尚无保证自供电芯能力，意味着电池重要但其掌控力度弱。
“主机厂和电池厂的关系，并不简单是甲方和乙方的关系。它们有自己的游戏法则，多一家电池厂的合作，除了是资源的占据，有时候也是谈判桌上的筹码。”上述国内锂电子电池企业负责人称。（责编/杨佩谦）
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宁波的的汤圆
与供应商建立战略合作伙伴关系，变一般的买卖关系、竞争关系为互惠互利的战略合作关系，打造良好的合作氛围。下面是我为大家精心推荐的供应商关系管理论文，希望能够对您有所帮助。
现代零售企业供应商关系管理
[摘要]对于产品采购价占销售价60%左右的零售业来说，供应商控制着其绝大多数的价值。如何做好供应商管理成了零售商的当务之急，而供应商关系管理则是重中之重。本文根据供应商对于零售企业的价值对其进行分类，并进行有针对性的管理。提出通过建立有效的供应商激励机制，对供应商实施绩效管理并且与供应商之间实现信息共享来提高零售企业竞争力。
[关键词]零售;供应商管理;绩效管理;信息共享
[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2012)49-0070-03
1对供应商进行分类
任何一个连锁零售企业，都不可能与所有的供应商都建立起相同的伙伴关系，在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，因此与供应商实施合作关系之前有必要对所有供应商进行分类，有选择地进行关系管理。
供应商的分类是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额的大小等因素，将供应商划分为不同类型的群体。供应商分类是供应商管理的前提和基础，也是进行供应商选择的基础。只有在供应商分类的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。
本文根据供应商在供应链中的增值作用和它的竞争实力对供应商做了分类，分类矩阵见下图：
上图中，纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果它不能对增值作出贡献，它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
各类供应商的特点如下：
普通供应商
此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品网。对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。
有影响力的供应商
这一类的供应商对零售商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点为：或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率;或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍;或是处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议，重点在降成本或保证材料的可获性。
技术性供应商
这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。对于此类供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。
战略性供应商
这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特化，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的合作关系。
从对不同类型供应商特点的分析可以看出，对零售商而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大，也是管理复杂程度最高的供应商类型。实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商;而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化：而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商(影响力的或竞争性胶术性的供应商)。
2对供应商进行管理
建立有效的激励机制
要保持长期的双赢合作关系，对供应商进行激励是很重要的。激励要充分体现公平、一致、公正的原则。强调激励机制是在将供应商作为零售商的战略伙伴的基础上，将供应商看成零售商有机整体的一个部分，运用各种激励机制来对战略伙伴关系加以强化和优化，降低合作风险，从而增强整个供应链的整体运营效率。根据我国零售商的发展现状，笔者认为以下几种激励方式比较具有可行性：
(1)价格激励。价格是双方在利益分配上的直接体现，它包括供应链利润在零售商和供应商之间的分配，也包括由于合作关系管理产生的额外收益或损失在各个企业间的均衡。价格对伙伴间的利润合理分配直接关系到合作关系的稳定和运行是否顺畅，所以零售商在与供应商的价格谈判过程中，应对供应商提供商品的价格综合考虑。均衡调节不同产品利润，使供应商在每一个产品上都能认为是有利可图的，这样把利润加到一个产品上会给供应商产生更强的归属感，使他不会觉得自己吃亏。同时，应意识到越低的价格意味着越高的风险，防止逆向选择的发生，不能一味强调低价策略。
(2)订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。一般地说，一个零售企业会拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于零售企业的订单，多的订单对供应商是一种激励。零售商将订单下到哪一家企业，下到哪一种行为类型的供应商，这种行为本身对供应商就是一种引导。零售商在综合考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商，就会引导供应商朝供应链健康发展的轨道发展。所以，订单激励是供应商观察制造商诚信程度的基本依据。
(3)股权激励。即和供应商相互参股、经理股票期权、效益赠股连动等方法对供应商进行长期绩效奖励，以此实现降低道德风险、加强合作和相互监督等目的。股权激励是企业发展到一定阶段时必不可少的。一方面，使供应商的主动性提高。另一方面，稳定合作关系。股权强调的是一种合作，尽管合作双方可能实力上并不完全对称，但顾及到合作的利益，双方都会在某些方面给予对方一定的优惠，使合作气氛更加和谐，从而使合作成功。股权激励帮助企业建立起与其供应商之间稳定而真实的合作关系，使双方今后都拥有广泛的发展空间。 (4)淘汰激励。这是一种负面激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，作为核心企业的零售商应该对其供应商实施淘汰机制，淘汰机制是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感：对优秀企业，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩;对业绩较差者，为避免被淘汰，它必须努力求改进。这对防止短期行为给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。
对供应商实施绩效管理
为了科学客观地反映供应商的运作情况，应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多，包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标，还包括供应商是否和如何使用质量控制方法，是否通过了ISO 9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等，有的零售商还将零售商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用准时供应作为考核指标。
另外，基于供应商在企业供应链条中的地位和作用，还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则;供应商是否具备基本的职业道德：供应商是否具良好的售后服务意识;供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识;供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力;供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度;供应商是否具有良好的沟通和协调能力等。
提高与供应商之间的信息共享水平
信息的畅通与否对零售业供应链的提高起着至关重要的作用，而要保证信息能够及时地在零售商与供应商之间传递，就必须提高双方的信息化水平。目前很多零售企业都已经实施ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，笔者认为可以从以下几个方面来提高双方信息对接的水平，实现零售商与其关键供应商系统直接联网，实现信息无缝交换和业务对接，充分加快信息流转，降低商务成本，降低缺货率，有效压缩全程供应链库存，避免消费顾客生意流失。
具体来讲，笔者认为可以通过由作为核心企业的零售企业来构建供应链协同系统来提高双方信息对接的水平，供应链协同系统分为三个子系统：EDI数据交换、VMI关键供应商管理库存、供应商在线，依靠这三个子系统来规范与供应商之间的业务协同体系。
(1)EDI数据交换系统。电子数据交换EDI从传统方式上说不仅仅是一种技术，它在供应链管理系统中可以通过XML、HTML、FTP、MAIL等方式实现。EDI更应视为一种规范与协议：即供应商的订单以及其他单据文件协议、补货以及送货协议、结算协议等。EDI系统可以分为四个部分：
第一，基础数据对照系统：主要是提供供应商与零售企业之间的商品编码、规格等编码对照，从而实现供应商、物流商与连锁零售企业的编码识别。
第二，订单交换系统：主要是实现订单电子化，希望供应商都能使用电子订单系统EOS，而不是传真电话。
第三，结算对账系统：通过对账功能，连锁零售商的采购部门与供应商之间在开具增值税票之前保持双方成本价格文件同步的应用软件，每月(周)或者每批次(主要是针对经销方式)由供应商发送一个上一批商品的发货成本、价格的文件给财务中心，或者由财务中心将上一个月的销售成本、通道费用(代销方式)等发给供应商，这样可以减少对账成本与对账错误。
第四，ASN(预先发货通知)处理系统：即供应商(或者物流商)根据订单，在商品运输时发送有关货物出发时间、运输时间、运输路线、货物提及、重量、包装类型等信息给零售商的配送中心或者门店(A供门店)，以便于物流部门合理安排接受人员以及仓位。
(2)供应商管理库存(VMI)系统。供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)是供应链管理SCM中的一项针对关键供应商(初步目标30%的供应商)的运作模式或者管理策略，即供应商依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料并以统计等方式预估而来的。如此操作可以降低大幅缩短供应商面对市场的回应时间，较早的得知市场准确销售情况，降低供应商与零售商应对市场变化的不必要库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。
VMI的最终目标是零售商和供应商组成联盟，一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应的有序流动。VMI是真正实现以消费者为核心，转变供应商与零售商买卖、对立统一的关系，实现供应与需求一整套流程转变方法的有效途径。
按常规，VMI系统将会把过去4到8周的销售资料(如果供应商特别需要可以分别发送更长时间的销售资料)以及目前的库存资料传给供应商，由供应商依据其过去的销售以及其在零售商的库存来直接下建议订单。如果遇到换季或者周年庆等促销活动，会有一定的修改。倘若有紧急订单时，不一定要遵循这一流程，可以采取一定的变通方式，如可以直接以电话或者传真的方式向供应商订货。另一个例外的情形是新产品的上市，由于没有过去的销售资料以及当前的库存资料可以供预测分析，所以也是通过电话或者传真的方式来进行第一次订货。
零售企业要实施VMI系统必须应该能够满足以下几个条件：
第一，合作伙伴必须已经建立了比较完善的IT系统，如宝洁、可口可乐。
第二，双方必须已经建立了比较好的合作信任关系，否则直接由供应商产生建议订单将有比较大的风险。
第三，规范守时作业。双方必须建立规范标准，特别是要求双方守时，否则将在系统中会找不到相应责任人员而产生作业延迟的现象，达不到应有的目标。
针对关键供应商实行VMI后，能够在降低库存的同时降低缺货率，通过规范操作、缩短物流送货花费的时间，从而对企业间的协同流程有比较大的改善作用。 (3)供应商在线系统SLK。供应商在线系统(Suppiler-LINK)是针对所有供应商，特别是目前还没有建立业务协同的供应商，可以通过B/S方式，实现从网上发布的商品信息目录来查询其信息。
零售商可以将其各个门店的商品数据，主要是商品的销售、库存、结算等信息经过一定的加工，让供应商能够通过互联网按权限查询。这种信息流一般是单向而不交互，技术实现比较简单(可以通过现在普遍流行的网站Java技术实现)。
作为供应商最关心的是自己的商品在商场销售情况如何，供应商在线系统SLK应该能给供应商提供各种销售信息。系统对于商品销售情况是按时间进行分类的，可以以日为单位进行查询，也可以以月为单位进行查询。在选定的时间分类中又可以以单品和次分类进行查询，分为以下几种：日销售比较、单品日销售查询、供应商的日销售排名、月销售比较、十日销售分析、周销售分析、月销售单品排名、本月品牌日销售排名、月销售品牌销售排名。
目前，国际经济仍在底部徘徊。我国经济赖以高速成长的出口贸易受到巨大冲击，使我们不得不进行经济转型。“十二五”规划明确提出要提高内需，作为消费三驾马车之一的零售业承担着巨大的历史责任。如何做好供应商管理，向采购要利润是零售企业保持竞争力的重中之重。
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