领导如何识人论文

知人善用，是一个词，却包含二层意思：首先要知人，知道一个下属的长处和短处，才是“善用”的根本。其次才是善用，就是用其长，避其短。但是，话好说，事难做。很多人在“知人”这一条上就很容易被表象蒙蔽。例如，话多的人，并不一定擅长交流。话多，只是说明这个人有表达自己的急切需要。即不能说明他说的就是他心里想的，更和表达能力无关。很多话多的人，其实理解力和表达力都有很大问题。一个在和别人聊天时，总是习惯去打断别人说他自己的事情的人，是个不善倾听的人。一个不善于去倾听的人，沟通能力肯定是有问题的。一个在和别人聊天时，总是反反复复说同一件事，那么这个人大体上比较自我，不但不善倾听，而且有些固执己见甚至是偏执。还有一些人，在和别人聊天时，往往会出现南辕北辙跑题的情况。这说明，他只是想让你知道他关心的事，而并不在意你想要说什么。又例如，看上去反应快，做事情雷厉风行的人，其实做事情效率并不一定高，反而出错概率大，细节处理粗糙。那么，在善用方面就要注意上述问题。例如，如前述，如果有下述面对交办工作反应快，看上去雷厉风行的，但是却质量不高，经常出错，那么这种人只适合做一些事务性工作，而不适合做一些创造性的、或者需要控制风险的工作。但是，事实上，作为领导，大都喜欢下属对自己的指令做出快速反应，甚至是希望令行禁止，能立竿见影。所以，领导往往喜欢用这些貌似高效的下属。关于这一点，我们单位就吃过亏。领导让A负责一个合作项目，项目的合作方是领导介绍的。A在仔细分析了合作方的方案后，就发现方案里存在一些不确定因素，因此要求合作方对这些不确定因素进行确认。但是合作方却迟迟未提供数据。领导本觉得这个项目一二个月就能完成，实际上过了一个多月项目方案尚未定稿。这其中很重要一个问题，就是A觉得对方是自己顶头上司推荐的，不好随便把对方踢出局。所以，直到A拿到了关键数据，明确这个方案有问题，并向上司说明原因，在得到上司明确表态之后，才终止了和对方合作。事后，A找了另一家合作方，但是也是二三个月之后，才最终签订了合同。项目完成后的效果也是非常不错，顺风顺水。但是，上司就觉得A这个人动作太慢，于是下一个项目就交给了看上去做事很有气魄的B，并且也向他推荐了合作对象。B接到任务后，马上和合作对象联系，一个月就和对方敲定了合同，二个月项目就基本完成了。可是，项目验收时却出了很大问题。一方面，单位已经准备好了新项目上马的准备，很多工作已经为新项目让道了。但是，另一方面，新项目验收却出现了重大问题。其后，这个项目不得不进行修改，前前后后又经历了数个月，最后项目也只达成了40%的预期效果。但是，这个上司并没有吸取教训，而且听了B的一面之词，认为这个事情是合作方的问题，所以后面一个项目又交给了B。只是这一次，上司稍微慎重了一点，让我一起参加。结果，在这几个项目的方案讨论中，我就发现了B的很多问题：对方方案中提供的数据明显有问题，并不满足我们需要，但是B却丝毫没有发现。起初，我以为对方没有理解我们的需求。当我向B说明为何判断对方方案的数据有问题之后，B就再次向对方表达了我们的需求。但是，B向对方表达需求时，并没有让我确认。但是，对方通过电话向他反馈信息时，我从双方的话中感觉到对方再次误解了需求。当我事后询问B时，B回答我的说法，和我从他们电话里获知的信息有很大出入。最后，当直接和合作方沟通时，才知道B发给对方的需求表述明显有问题。B以为听懂了我的意思，其实他说给合作方的却并不是一回事。反之，合作方反馈给他的信息，和B告诉我的信息，又不是完全一回事。总之是似是而非！我这才明白，前一个项目的失败，也并非全部是合作方的责任，B在其中很可能传递了错误的信息和需求才导致了项目的失败。同样的问题，最近我又遇到一件。一条总公司提供的生产线，是我负责安装调试的。验收合格后，已经交付生产运行也快好几个月了。最近，突然收到总公司的询问函，就是问我关于这条生产线的几个重要的验收数据。弄得我很奇怪！我向总公司询问发生了什么事情，才知道我们这里生产的一个主管，直接向总公司反馈问题。结果，他反应问题时，并没有如实把现状反馈，而是加上了自己理解之后的想法，结果就是把明明是材料的问题，让总公司误会成了是设备的问题。所以，那个主管自己也是很奇怪，觉得总公司来调查的，有些文不对题。当我问他是如何汇报的时候，他还一脸茫然，丝毫没有察觉到自己才是始作俑者。也就是说，他丝毫没有意识到，自己的措辞别人会如何解读！

首先就是你要善于去发现这些人到底在哪方面比较优秀，其次就是你要有一定的领导能力，把他们的能力都用在正点子上面，最后就是还要跟他们打好关系，只有这样他们才会好好的工作。

知人善用，前提是知人。作为公司领导，就是要对自己的员工有一个客观的认识和清晰的定位。了解员工的优势所在，将员工放在合适的位置上。知人，其实就是要从员工招聘时着手，招聘与公司、与部门、与岗位匹配的人才。

第一，贵则观其所举：就是对有一定地位的人观察他具体是怎么做事情的；第二，富则观其所施，对富有的人来说，观察他是不是愿意用钱财去帮助别人；第三，穷则观其所不受，对于穷人来说，要观察他的底线是什么，就是再穷也不会接受什么；第四，贱则观其所不为，对地位低下的人来说，就是观察他不愿意做什么；第五，贫则观其所不取，和地位低下基本一样，对贫穷者是观察他不拿取他人的什么。第六，视其更难，以知其勇，将他处于危难的时候，就能观察到他的勇气如何；第七，动以喜乐，以观其守，用他喜好的东西去打动他，就能观察到他的操行如何；第八，委以财货，以论其仁，将货物钱财交付给他，就能观察到他的仁爱如何；第九，振以恐惧，以知其节，用恐惧的事物来触动他，就能观察到他的气节如何。

闫伟-做最好的中层：古人曾提出：为治以知人为先。也就是说，治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说，非知人不能善其任，非善任不能谓知之。这句富有哲理性的良言告诉现代中层领导们，不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于识人。作为一名中层，有一种锻炼管理者领导力的方法，就是留出一个空缺的职位，看谁适合做。与此同时，你还应该寻找有能力的人选，并为他们创造机会，让他们在更复杂的环境中工作，让他们学习新的技能。这样做的好处一方面是提升自我管理能力，另一方面能快速识别人才，找到最适合的那块金子。那么，作为中层领导，如何掌握识人的技巧呢?一、中层领导的识人原则历史上，诸葛亮的七字识人十分有名，即问之以是非而观其志、穷之以辞辩而观其变、咨之以计谋而观其识、告之以难而观其勇、醉之以酒而观其性、临之以利而观其廉、期之以事而观其信，总结起来就是志、变、识、勇、性、廉、信。作为现代中层，如何掌握快速识人的原则呢?1.客观性原则中层领导者要明白，浓厚的主观色彩往往造成情感上的误差，遮掩或扭曲人才的真实形象。只有去掉主观成见及有色眼镜，才能找到真正的人才。有时候，情人眼里的西施也并非绝代佳人。识人是基础，选人是先导，用人是核心，育人是动力，留人是目的。所以，中层领导应重视识人。2.全面性原则中层领导在识别人才时不可像盲人一样以偏赅全，把局部当成整体，犯片面性的错误，而是要顾及德、才、学、识等方面，坚持一分为二的观点看问题。3.发展性原则聪明的中层要知道，人才总是在变化，特别是正在成长发育的青年人才，可塑性强，变化潜能大，更不能一看到底。这正如诗人白居易所说：试玉要烧三日满，辨材需待七年期。因此，中层领导者不能操之过急，要用发展的眼光看待自己的员工，不要因为一时的表现就认定自己的员工没有真才实干。4.大节性原则孔子主张：赦小过，举贤才。就是说要从大的方面识才，这很有道理。人才的优劣，要看大德，看在大是大非面前的态度，要坚持以德选才。5.本质性原则识别人才不仅要用眼和耳，重要的是要用脑。透过表面现象，认真分析，去伪存真，才能识别庐山真面目，对疑似之迹，不可不察。二、掌握一定的识人方法1.看穿他的内心人的心思是十分难懂的，要想看清他人内心，中层领导就要学会适当地拐弯抹角地说话，将他人的心思旁敲侧击地看出来。如此，你便具有了识人、选人上的优势。当然，这需要养成平时注意观察的习惯，且不可将人看死，例如可以通过多问问题，把对方引入某一境地，从而再从他人的回答中看出他的真实想法。2.注意方法和策略，尽量在自然背景下了解人心理学上有一个居家优势的概念，这里的居家不一定是在家里，可在双方都熟悉的场所、环境里沟通，以便于自己快速识人。例如韦尔奇就喜欢带他手下的人一起出差，因为出差离开办公室环境，会使沟通更顺利一些。一位经理不久将被调往国外工作，他受公司上级委托，找出接替自己的最合适人选。一天，他带着自己私下里物色好的三名员工一起出去游玩。行至山脚，那位经理独上缆车，笑着对三位下属说：你们就爬山吧，比比谁的脚力好。记着，谁拿到第一，我可是有奖励的哦!那三名下属相视一笑，便朝着青石山道奋力攀登起来。他们所爬的山，山鸟啾啾，溪水潺潺，山灵水秀，峰石奇美。一个小时后，第一个人登上了山顶。经理抬起手腕看看表，欣慰地笑了：一小时十五分，你的效率就是高啊!我真没看错你!接着又递给他一根烟：把你的数码相机给我看看。经理一看，里面空空如也，满山秀美的风景居然一幅都没有留下。经理语调深沉透着遗憾：可惜，你太执著了，这样容易急功近利啊!半小时后，第二个人上来了。经理打开他的数码相机，里面有二十几张风景照，全是这座山上的名胜。那拍摄的角度及光与影的配合十分吸引人。经理哈哈大笑：还是你懂得欣赏!又过了半个小时，第三个人姗姗而至。老总打开他的相机一看，好家伙!一百多张照片，张张清晰华美。经理拍拍他的肩膀轻叹道：你还是这么贪玩。一个月后，第二个人被任命为总经理;第一个人被任命为集团里唯一的副总;第三个人原地不动。若干年后，集团在他们两人的带领下，逐渐发展壮大。后来，经理登山识人的故事也被大家传为美谈。这位经理人的高明之处，就是将识人之事放到大自然这一环境中，并利用登山这一具体事例来达到考察下属的目的。这种做法不能不说给每位中层带来思想上的碰撞。3.不可忽视眼睛的作用美国有实验表明：人类视线接触的时间，通常占交往时间的30% -60%。如果交流超过了60%，就表示彼此对对方的兴趣可能大于交谈的话题;而低于30%，则表明双方对谈话没有兴趣。所以，透过眼睛来识人不能不说是个绝佳的做法。如果对方的目光总是飘忽不定，说明他是个三心二意的人，没主张或者容易紧张不安;如果目光清澈有神，说明是个有胆识的正直人;如果对方视线朝上，多是自信心较强的人，性格也较为外向和强悍，可作为公司的培养对象;如果视线朝下，或者一接触到就急忙离去，则是不信任的表现，这样的人较为温和内向4.从细小行动上观察对方心者，行之端，审心而善恶自见;行者，心之表，观行而祸福可知。中层领导可通过下属的肢体语言，例如坐姿、手势等来识别人才，这样综合考察就能找到适合自己企业的员工。曾国藩是清朝名臣。他常能慧眼识英雄，为朝廷发掘不少人才。一次，李鸿章带了三个人请曾国藩任命差谴，当时曾国藩正在饭后散步，于是李鸿章一行便在一旁恭候。散步之后，曾氏告诉李鸿章，那三人可不比看了，并说明原因：在散步时，那三人我都看过了。第一个低着头不敢仰视，是一个忠厚善良之人，可以给他保守的工作。第二个人喜欢弄虚作假，在人面前毕恭毕敬，等我一转身便左顾右盼，将来必定阳奉阴违，不能任用。第三个人双目注视，始终挺立不动，他的功名，不在你我之下，可委以重任。后来，那三人的发展果然不出曾氏所料。其中，第三个人就是治理台湾的第一任巡抚刘铭传，为台湾的发展立下了汗马功劳。可见，出色的领导者要有识人的慧眼，让每个人都能人尽其才，充分发挥自己的长处。中层领导者，你看明白了吗?

识别人才6种方法1.外貌人都是以貌取人的，漂亮的人总会受人喜欢，丑的人都会遭到反感，所以在职场里形象很重要。做保险的都是穿西装革履，这是一种企业文化。在你还没融入这个企业之前，或者大家都是这种风格之前，你还是要保守的这种穿着方式。就是说，你给人的第一印象不会让人反感。2.行为观察人的举动，以行为取人，在行为细节上你能体现出什么。美国某大企业招聘职业经理人，很多人都被淘汰了，然后有一个人一进屋发现地上有个纸团，他就顺手捡起了放进垃圾桶里面，老板说你通过面试了，可以来上班了。这并不是因为捡了垃圾让他成为了经理人，而是在大家同一起跑线上，这个行为为他加了分，这就是压死骆驼的最后一根稻草，也是选拔人的最后一个关口。所以很多老板都是会观察你的行为，来判断你是个什么样的人3.动机揣度他的出发点是否正确，以进退取人。动机的问题，就是你是谁的人的问题，如果不是我的人，你再人才我也不用你。动机不是潜意识的问题，而是你是跟我还是跟他，你的心里是为了谁的利益在动。4.好恶以好恶取人，这很正常。我觉得你是好人我就用你，我觉得你是坏人我就不用你。这种好恶感就是主观意图，人都有喜好，有的人喜欢高的，有的人喜欢矮的，有的人喜欢胖的，有的人喜欢瘦的。就像有的人不喜欢左撇子，他们在一起吃饭的时候经常碰筷子，然后就产生不和了，所以就不愿意跟这个人出去吃饭。好恶的问题没有标准，全凭心情。5.细节审查他的细微之处，以情节识人。这个细节不仅仅是行为问题，是你所表现的东西，对领导的触动。比如某单位是对字体要求很严格的，早年全部靠手写诉状，字不好诉状根本不会被选上。现在有打印了，依然传承下来这个规矩，因为人家就看重这一点。如果领导在微信群里发言，必须在2分钟之内回复。不回复或者回复慢了，都不行，觉得你不重视。开会的时候，领导讲话你要拿本子低头做笔记，慢慢地领导对你的看法会有好的改观。不在于记的内容，而是表达你听领导讲话的态度。6.担当出现问题时敢不敢承担责任，这是很多领导，尤其实干型领导，很看重的一点。不怕你犯错，就怕你不承认。